Семинар 2. Система управления идеями презентация

Система управления идеями

Цикл управления инновациями в компании

Генерация идей: пусть сотрудники придумывают идеи, когда работают? Можно сделать индивидуальное рабочее место «более комфортным» (поставить цветы, повесить картину на стену и т.п.)

Генерация идей: пусть сотрудники придумывают идеи, когда работают? 9 параметров описывают идеальную физическую атмосферу для творчества: освещенность уровень шума дизайн окружающей обстановки температура наличие рядом коллег по работе присутствие начальников уровень мобильности совмещение/несовмещение с приемом пищи время суток …но у всех сотрудников свои предпочтения… Ключевой выход – собирать идеи, а не создавать физическую среду для их рождения!

Что препятствует генерации идей?

Инструменты генерации новых идей Техники «нестандартного» («стихийного») мышления Методика (технология) управляемого «талантливого» мышления (ТРИЗ) Ящики для предложений Проектные методы поиска новых идей Корпоративная система сбора идей

Ящики для предложений: что в них плохого? Не мотивируют и не «зажигают» персонал на собирание идей Часто превращаются из «коллектора идей» в «книгу жалоб и предложений» Не удобны для участия всех сотрудников компании, партнеров, поставщиков, клиентов из-за статичности своего места расположения Отклик инициаторам предложений может прийти через несколько месяцев, а может и не прийти вовсе Предложения, брошенные в ящик, закрыты для обсуждения с коллегами

Ящик для предложений: таким он может стать…

Техники «творческого» мышления Техники «нестандартного» («стихийного») мышления Методика (технология) управляемого «талантливого» мышления (ТРИЗ)

Модель инновационного решения задач

Как определить брейнсторминг? Брейнсторминг – это интерактивная техника, при которой группа участников стремится найти решение для сформулированной проблемы, собирая все идеи, стихийно высказываемые всеми участниками сессии. Брейнсторминг – это свободное высказывание различных идей для формирования новых концепций и решений. Брейнсторминг – это часть процесса решения проблемы, характеризующаяся генерацией новых идей с отложенным суждением по ним.

Определитесь, нужна ли вам брейнсторминговая сессия Прежде всего подумайте, нужна ли вам брейнсторминговая сессия. Если вам нужен анализ или принятие решения в отношении какой-то управленческой проблемы, брейнсторминг не поможет: процесс анализа исключен из техник проведения брейнсторминга.

Подготовка к брейнсторминговой сессии Решите, кто ведущий брейнсторминга и кто в нем участвует. Подготовьте для проведения брейнсторминга комнату и необходимые принадлежности. Пригласите участников.

Правила брейнсторминговой сессии Правило 1. Не анализируйте и не выносите суждения высказываемым идеям. Правило 2. Поощряйте «дикие» и преувеличенные идеи. Правило 3. Во время генерации идей важно их количество, а не качество. Правило 4. Развивайте идеи, которые высказываются другими участниками. Правило 5. Каждый участник и каждая идея имеют равную ценность.

Брейнсторминг и индивидуальное решение задач N – количество идей, выдвинутых участниками креативной сессии индивидуально и независимо друг от друга К - количество идей, полученных этой же группой в режиме брейнсторминга К >> N

Две роли участника брейнсторминговой сессии Предлагать идеи, которые могут быть решением для поставленной проблемы. Предлагать идеи, которые станут «триггерами» новых идей, высказанных другими участниками.

«Технические характеристики» брейнсторминговой сессии Количество участников: 6 -12 человек Состав группы: смешанная группа из участников разного возраста и пола Охват компетенций: «свои» сотрудники + приглашенные (коллеги из других подразделений, партнеры, поставщики, клиенты) Продолжительность: 25 – 40 минут Канцелярские доска с мелками/фломастерами или принадлежности: планшет с отрывными листами (flipchart) Фасилитатор: 1 человек

Регламент брейнсторминговой сессии Определите проблему, напишите ее формулировку, убедитесь, что участники сессии правильно понимают ее содержание. Установите продолжительность сессии. Участники устно высказывают решения обсуждаемой проблемы, фасилитатор сессии их записывает. Для завершения сессии согласованно выберите 3 наилучшие идеи (Топ 3). Задокументируйте итоги сессии.

Анализ идей после брейнсторминга Определите критерии, по которым будут отбираться лучшие идеи. Оцените каждую из выбранных идей по 5-балльной шкале. Индивидуальные баллы суммируются. Определите идею-победитель. Распределите все собранные идеи по трем категориям: Идеи к реализации. (Эти идеи могут быть подготовлены к немедленному исполнению). Перспективные идеи. (Эти идеи могут быть направлены на доработку). Идеи в архив. (Бесполезные идеи).

Почему брейнсторминг работает? Атмосфера брейнсторминга освобождает участников от двух основных страхов: 1. Страх совершить ошибку 2. Страх перед начальником («бросить вызов» человеку, который может повлиять на ваше будущее )

Пример. Задача «Время на перекуры» Проблема. Из-за частых перекуров токарей производительность труда в цехе была не слишком высокой. Решение. ?

Пример. Задача «Время на перекуры» Проблема. Из-за частых перекуров токарей производительность труда в цехе была не слишком высокой. Решение. «Курилку» перенесли из дальнего помещения в центр цеха, установили ее на высоком постаменте и сделали стеклянной.

Основные ошибки брейнсторминговой сессии Отсутствует четкая цель Идеи и решения критикуются Фасилитатор довольствуется несколькими идеями Брейнсторминговая сессия не приводит к практическим шагам

Слабые стороны брейнсторминга Эффективен только при решении несложных задач (в основном, организационных проблем) Успех сессии во многом зависит от квалификации фасилитатора Противоречие брейнсторминга: «регламент – свободное течение идей»

Генерация идеи как метод случайных „проб-и-ошибок“

Как возникла ТРИЗ? При решении задач методом проб и ошибок потери времени стали недопустимы. Увеличение числа «решателей» задачи часто невозможно из-за ограниченности ресурсов. Появилась необходимость в методике (вспомогательном инструменте), позволяющей организовывать мышление в направлении к решению задачи. Был проведен систематический анализ патентного фонда (более 40000 изобретений высокого уровня) для выявления общих закономерностей изобретательского творчества. Были выявлены: (1) общая структура изобретательской задачи, (2) стандартные приемы для ее решения .

«Краеугольные камни» ТРИЗ Каждая изобретательская задача имеет административное противоречие (АП): нужно что-то сделать, а как это сделать - неизвестно. В глубине АП лежат технические противоречия (ТП): если улучшить одну часть (или один параметр) технической системы, недопустимо ухудшится другая часть (или другой параметр). Каждое ТП обусловлено конкретными физическими причинами, или физическим противоречием (ФП). Выявлено 39 стандартных ТП и ФП. Для преодоления стандартных ТП и ФП выявлено 40 стандартных приемов (навигаторов).

Список стандартных ТП и ФП (плюс- и минус-факторов)

Стандартное противоречие

Каталог специализированных навигаторов (приемов)

Матрица Альтшуллера (А-матрица)

Фрагмент матрицы Альтшуллера

Кейс компании OnTech

Кейс компании OnTech: решение

Кейс компании OnTech В период с 2001 по 2003 гг. компания OnTech использовала ТРИЗ-методологию для решения более 400 различных проблем, связанных с разработкой саморазогревающегося контейнера для напитков.

Компании, использующие методологию ТРИЗ ABB; Agilent Technologies; Alcoa CSI; Boeing; Chrysler; Clorox; Colgate Palmolive; Delphi; Energizer; Ford; Gillette; Hilti; Honda; Intel; ITT Industries; LG Electronics Inc.; Lucent Technologies, Inc.; Motorola; Philips Semiconductors; Nokia; Phillips Petroleum; Siemens; Texas Instruments; Whirlpool; Xerox

Зачем нужно управлять идеями? Очень часто хорошая идея может открыть компании новые возможности: используя их, компания опережает конкурентов, повышает свою капитализацию и приобретает удовлетворенных лояльных клиентов Новые идеи первоначально существуют в виде невыраженных знаний в головах сотрудников; они могут так никогда и не увидеть свет в компании, где работают носители этих идей, а значит: потенциальные возможности для бизнеса будут упущены Новая идея часто проходит долгий путь до своей реализации; на этом пути она часто погибает, не получив надлежащей административной и ресурсной поддержки, т.к. в компании нет бизнес-процессов, поддерживающих развитие и коммерциализацию новых идей

Система управления идеями в компании

Поиск новых идей в информационных массивах – альтернатива? Информационные массивы устаревают, многие из них доступны конкурентам Креативный потенциал персонала недоиспользуется ! Однако быстро адаптировать и развивать инновационные решения, заимствованные у других компаний – это инновационная компетенция, которая может стать конкурентным преимуществом.

Формирование первичного банка идей Первичный контакт с инициаторами идей осуществляет руководитель инновационной группы. Коммуникации осуществляются: на инновационных сессиях по телефону по IM (например, ICQ или М-Агент) или по электронной почте Каждая идея документируется, основные поля анкеты идеи: Название Краткое описание Полезность для компании Окончательная формулировка идеи согласуется с ее инициатором.

Развитие и обогащение идей Анкета идеи размещается на корпоративном web-портале и в офлайновом доступе. Дополнения к идее фиксируются модератором, а первоначальный инициатор идеи информируется о внесенных изменениях. Средний срок размещения идей в открытом доступе для ее развития – от 2 недель до 1 месяца. Инновационная группа регулярно информирует сотрудников компании (например, по электронной почте) о новых идеях, поступивших в первичный банк идей.

Управленческая оценка идей Единая система координат для сравнения идей: «полезность – усилия». Значения каждого параметра изменяются в пределах от 1 до 5. Параметр «полезность» и параметр «усилия» - интегральные показатели, составленные на основе нескольких критериев. Каждый критерий имеет весовой коэффициент, назначаемый стратегическим органом управления компании.

Пример расчета интегрального показателя «полезности»

Матрица «полезность - усилия»

Вердикты инновационного комитета Идея принимается к исполнению с назначением ответственных исполнителей и сроков Идея отправляется на доработку с перечнем вопросов на уточнение и сроком следующего ее представления на заседание инновационного комитета Идея отправляется в архив

Важные «детали» работоспособной системы управления идеями В компании работает аналитическая группа, которая фиксирует внешние «индикаторы инноваций»: тренды в отрасли, положение конкурентов, новые тенденции в законодательстве и госрегулировании, развитие региональных и зарубежных рынков и т.д. В компании есть «пункт сбора идей». Инновационный комитет, который рассматривает и оценивает идеи, состоит из членов с различными компетенциями из разных подразделений компании. Все фазы (этапы) процесса прохождения идей от их рождения до приобретения ими статуса проекта документируются.

ВОПРОСЫ

ВОПРОСЫ

FMEA-анализ FMEA-анализ (Failure Mode and Effects Analysis) - технология анализа возможности возникновения и влияния дефектов на потребителя; FMEA-анализ проводится для разрабатываемых продуктов и процессов с целью снижения риска потребителя от потенциальных дефектов. FMEA является стандартом системы качества ИСО 9000. FMEA-анализ используется для анализа режимов работы систем, в т.ч. технических, при разного рода сбоях, и выработке мер по их предотвращению.

ВОПРОСЫ

ВОПРОСЫ

Обратная связь с инициаторами идей На каких этапах системы управления идеями следует давать обратную связь инициаторам идей и каким образом?

Метрики системы управления идеями 1. Вовлеченность сотрудников в инновационные процессы (отношение количества инициаторов идей к общему числу сотрудников). 2. Количество предложенных новых идей за отчетный период. 3. Количество идей, утвержденных инновационным комитетом, за отчетный период. 4. Коэффициент преобразования идей (отношение количества утвержденных идей к количеству предложенных).

Основные требования к системе управления идеями Обозначение ключевых областей, в которых компания намерена сделать улучшения. Открытость и доступность для всех сотрудников компании. Быстрая обратная связь с инициаторами идей. Возможность для инициаторов идей быть вовлеченным в процесс реализации своих идей, чтобы иметь «причастность» к результату. Корпоративные торжества и мероприятия для подчеркивания важности творческих инициатив сотрудников и награждения инноваторов. Предусматривать небольшие денежные премии инициаторам успешных идей.

Важные «детали» работоспособной системы управления идеями В компании работает аналитическая группа, которая фиксирует внешние «индикаторы инноваций»: тренды в отрасли, положение конкурентов, новые тенденции в законодательстве и госрегулировании, развитие региональных и зарубежных рынков и т.д. В компании есть «пункт сбора идей». Инновационный комитет, который рассматривает и оценивает идеи, состоит из членов с различными компетенциями из разных подразделений компании. Все фазы (этапы) процесса прохождения идей от их рождения до приобретения ими статуса проекта документируются.

Кейс “GK Group”: описание ситуации Компания GK Group диверсифицирует свой бизнес. В собственности компании участок 10 га на берегу озера (береговая линия – 200 м, лес, две поляны: на возвышенности и у озера; ручей, впадающий в озеро), на котором построен гостиничный комплекс. Гостиничный комплекс состоит из двух смежных территорий (10 га): (1) участка с индивидуальными гостевыми домиками деревенского типа на 3-4 человека каждый (с расширением до 5-6 человек) и (2) участка с домом для проведения торжеств и конференций (с гостиничными номерами), спортивного универсального комплекса, бани, стоянки для автотранспорта. Услуги: Индивидуальный или семейный отдых в гостевых домиках Проведение банкетов, торжеств, семинаров, корпоративных мероприятий с размещением в гостиничных номерах Прокат лодок, водных велосипедов и катеров Клиенты комплекса: Граждане ЕС и России, желающие отдохнуть в комфортной обстановке на природе Местные компании для проведения корпоративных мероприятий «Местные» жители для проведения свадеб, юбилеев и уединенного отдыха

Кейс “GK Group”: описание компании Гостиничный комплекс состоит из двух смежных территорий (10 га): (1) участка с индивидуальными гостевыми домиками деревенского типа на 3-4 человека каждый (с расширением до 5-6 человек) и (2) участка с домом для проведения торжеств и конференций (с гостиничными номерами), спортивного универсального комплекса, бани, стоянки для автотранспорта. Штат компании: 20 сотрудников (служебные помещения и офисы для всех сотрудников на территории комплекса предусмотрены) Исполнительный (генеральный) директор (решение совместно с акционерами стратегических вопросов развития фирмы, оперативное руководство) Финансовый директор (контакт с персоналом ограниченный, в основном кабинетная работа) Директор по маркетингу и продажам (мобильный офис, частые командировки) Бухгалтер (исполняет простые бухгалтерские функции, работает с финдиректором) Менеджер по маркетингу и продажам (мобильный офис, на территории комплекса бывает чаще, чем директор по маркетингу) Юрист (работает в своем домашнем офисе) Административный директор (руководство персоналом комплекса и управление объектами комплекса) Шеф-повар (работа в комплексе по графику) Официанты (работа в комплексе по графику) Секретари (ресепшен) – сменная работа Охрана, шоферы, сервисный персонал – сменная работа

Вопросы к кейсу “GK Group” Кто будет выполнять роль инновационного менеджера? Как донести инновационную стратегию компании до всех сотрудников? Где организовать «пункт сбора идей»? Как избежать дублирования высказанных идей и сделать их доступными для обсуждения и развития? Кто входит в состав инновационного комитета? Как организованы заседания комитета? Как поощряются инициаторы идей?

Ответы к кейсу “GK Group” 1. Кто будет выполнять роль инновационного менеджера? Менеджер по маркетингу и продажам 2. Как донести инновационную стратегию компании до всех сотрудников? Личный контакт исполнительного директора с каждым сотрудником 3. Где организовать «пункт сбора идей»? Мобильный телефон, электронный почтовый ящик, персональный офисный почтовый ящик инновационного менеджера 4. Как избежать дублирования высказанных идей и сделать их доступными для обсуждения и развития? В холле административной части Дома приемов размещена доска с перечнем активных идей. Подробное описание каждой идеи можно распечатать у секретаря на ресепшене 5. Кто входит в состав инновационного комитета? Как организованы заседания комитета? Состав: исполнительный директор, финдиректор, административный директор, юрист, директор по маркетингу, инновационный менеджер. Скайп-конференции 6. Как поощряются инициаторы идей? Система накопительных баллов

Вопросы