Стратегический менеджмент. Методы стратегического анализа и синтеза презентация

МГУ имени М.В.Ломоносова Экономический факультет Магистратура - Менеджмент Стратегический менеджмент (3 кредита= 52 часа=7 Ауд+6 КнЧ) Лектор и составитель: Маршев Вадим Иванович д.э.н., проф. кафедры управления организацией (ауд.385) ЭФ МГУ им. М.В. Ломоносова (vmarshev@mail.ru) КнЧ: к.э.н., н.с. Щелокова Светлана Викторовна м.н.с. Розенберг Наталья Игоревна Осень-2016

Литература - 1 Ансофф И. Стратегическое управление. М.Экономика,1989 Arnold Judson. Making Strategy Happen. 1996 О.С.Виханский. Стратегическое управление. М. Гардарика,1998 Г.Минцберг и др. Школы стратегий. СПб, ПИТЕР, 2000 Фаэй Л., Рэнделл Р. Курс МВА по стратегическому менеджменту. ПИТЕР, 2002 Д. Кэмпбел и др. Стратегический менеджмент. М., Проспект 2003 А. А.Томпсон, А.Дж. Стрикленд. Стратегический менеджмент. М., Вильямс, 2003 М.Ковени и др. Стратегический разрыв. М., Альпина-Бизнес-Букс, 2004 9. Г. Хэмел, К. Прахалад и др. Стратегическая гибкость. СПб, ПИТЕР, 2005

Литература - 2 10. Парта Боуз. Стратегическое искусство Александра Македонского. М., Олимп-Бизнес, 2005 11. Ф.Аналоуи, А.Карами. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий. М., ЮНИТИ, 2005 12. К.Криппендорф. 36 стратегий для победы в эпоху конкуренции. ПИТЕР, 2005 13. Стратегию - в действие! Руководство для менеджеров среднего звена. М., Вершина, 2006 14. Р.Грант. Современный стратегический анализ. ПИТЕР, 2008 15. Пол Лемберг. Мысли нестандартно! Нетрадиционные подходы к решению бизнес-задач. - М.: Вершина 2008 16. Мин Цзэн и Питер Вильямсон. Дракон у дверей. М, Вершина, 2009. 17.Кеничи Омае. Мышление стратега: Искусство бизнеса по-японски/; Пер. с англ. – М.: Альпина Букс, 2007. – 215 с.

Литература - 3 18. Стратегии, которые работают. Подход BCG. М.,Манн.,2007 19. Жоржи Васконселлос-и-Са. Забытая фирма. Перспективный подход к решению проблемы одновременного управления настоящей компанией и компанией будущего. СПб, БББукс,2005 20. Матс Линдгрен, Ханс Бандхольд. Сценарное планирование. Связь между будущим и стратегией. М., Олимп-Бизнес, 2009 21. Нассим Талеб. Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости. М., Колибри, 2007 22. Талеб Н. Н. Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса. М.: Изд. КоЛибри, Азбука-Аттикус , 2014 23. Э.Фламгольц, И.Рэндл. Управление стратегическими изменениями. М., ЭКСМО, 2012 24. Маршев В.И. Проблемы реализации стратегических решений. Форум INTOP-2012  "Управление изменениями. Принятие решений"-2012, сс.91-108 25. Маршев В.И. К вопросу о причинах не-свершения стратегий и способах их устранения. В сб. трудов XV конф. по ИУМиБ, 2013, сс.100-112

Литература - 4 Е-сайты: http://www.mckinsey.com/russianquarterly http://www.12manage.com http://www.elitarium.ru http://www.rjm.ru http://www.management.com.ua http://www.econ.msu.ru/sys/raw.php?o=32592&p=attachment (Труды ИУМ-2016 «Сценарный менеджмент») www.aom.org. Журналы Академии Менеджмента

Литература по теме «Бизнес-модели» 1. А.Сливоцки, Д.Моррисон. Зона прибыли. М: Эксмо, 2006, 448с. 2. А.Остервальдер, И.Пинье. Построение бизнес-моделей. М., Альпина Паблишер, 2013 3. Г.Чесбро. Открытые инновации. М., Поколение, 2007

ДЗ-1 1. Сформировать группы из 3-4 человек. 2. Выбрать Объект – фирму, для которой в финальном групповом проекте будет разработан «Меморандум стратегий» 3. Разработать 7 атрибутов стратегического менеджирования этой фирмой : 3.1. Бизнес-идея (одного «продукта») 3.2. Б-среда (предварительная оценка) 3.3. Б-модель (нынешняя/будущая) 3.4. Видение 3.5. Миссия 3.6. Стратегические цели 3.7. Стратегические задачи (в группах, письм., ppt)

ДЗ-2 По материалам деятельности Объекта группового проекта написать 3-4-х летнюю историю (кейс) Объекта, отразив ключевые моменты Объекта (4-5 страниц): Год создания Учредители Показатели финансово-хозяйственной деятельности Смена команды менеджеров (если такое было) Положение с персоналом (напр., текучесть кадров) Другое. Цель этой истории: Интрига! Продемонстрировать спады и подъемы в жизнедеятельности Объекта, что и побудило вас разработать «Комплекс стратегий развития Объекта N» Примеры таких текстов см. в лит-ре №6 А. А.Томпсон, А.Дж. Стрикленд. Стратегический менеджмент. М., Вильямс, 2003 (электронная версия) (в группах, письм.)

ДЗ-3 Разработать продуктовые стратегии фирмы Рэнди (в группах, письм.)

Л2. Методы стратегического анализа и синтеза

ЛОГИКА анализа и оценки Б-среды Б-Среда – это Сложная Система  Блоки/Элементы/Микроэлементы  Критерии  Показатели  Методы анализа и оценки Технологии  Анализ  Оценка

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНЕШНИЙ АНАЛИЗ PELSLEDET-анализ макро-среды: политика государств, макроэкономические характеристики, правовая среда, социально-культурные факторы, рынок рабочей силы, экология, демографические факторы, этические факторы, наука и технологии Анализ по модели М..Портера +2 блока по М.В.И. Анализ покупателей: сегменты, мотивы, неудовлетворенные потребности. Анализ конкурентов: личности, стратегические группы, эффективность, имидж, цели, стратегии, культура, структура издержек, сильные и слабые стороны. Анализ рынка: объем, перспективы роста, прибыльность, барьеры на входе/выходе, структура издержек, системы распределения, тенденции, ключевые факторы успеха и т.д. Результат анализа: Тенденции, Риски, Возможности, Угрозы, Стратегические неопределенности

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНУТРЕННИЙ АНАЛИЗ Анализ результатов деятельности компании и её функционирующих областей: стоимость компании, прибыльность, объем продаж, удовлетворение покупателей, качество товара, бренд, относительные затраты, новые товары, текучесть кадров, способности и результаты работников, анализ портфеля продуктов Детерминанты стратегии: прошлая и текущая стратегии, стратегические проблемы, организационные способности и ограничения, финансовые ресурсы и ограничения, сильные и слабые стороны. Результаты анализа: Стратегические сильные и слабые стороны, проблемы, ограничения и неопределенности

Методы страт.анализа и синтеза-1 Методы анализа внутренней среды (ФСА и др.) PEST/PELSLEDET-анализ макросреды Модель Портера (+2 МВИ) – анализ микросреды Конкурентная разведка Benchmarking Модель и Матрица Менделоу Матрица BCG Матрица Мак-Кинзи/GE

1.Методы анализа и диагностики внутренней бизнес-среды 1. Функционально - Стоимостной Анализ: Purchase, Production, Sales, HR, Finance, Mrktg, Mgt, etc. 2. Анализ внутриорганизационных процессов Decision Making, Leaderships, Conflicts, Communication, etc. Технология=Органиграмма

2. PEST-анализ Блоки анализа: Политический – Ин-ты гос. Власти (Politics) Экономический (Economy) Социально-культурный (Socio-Cultural) Научно-технологический (Technology and Science)

PEST-Analysis Political Factors Политическая обстановка в стране Партийная система и соотношение партийных сил Возможности влияния на правительство Правовая система Особенности национального законодательства, Особенности судебного процесса Инвестиционный климат Защищенность иностранной собственности Ограничения влияния иностранного капитала Особенности антимонопольного регулирования и др.

PEST-Analysis Economics Структура экономики Платежный баланс Уровень налогообложения Уровень инфляции Особенности валютного регулирования Сезонность спроса Стоимость факторов производства Развитость конкурентных отношений Стандарты бухгалтерской отчетности и др.

PEST-Analysis Socio-Cultural Factors Структура доходов и расходов населения Ценности и стандарты жизни Модели поведения покупателей Потребительские предпочтения Этнические/религиозные факторы Воздействие рекламы и связей с общественностью Уровень образования Рынок рабочей силы Мобильность, отношения к работе Отношение к иностранным компаниям

PEST-Analysis Technology and Science Уровень развития фундаментальной науки Уровень развития прикладной науки Степень защищенности интеллектуальной собственности Уровень развития технологий Необходимость адаптации продуктов ТНК Потенциал развития инноваций Скорость внедрения инноваций Система подготовки научных кадров и др.

PELSLEDET Блоки анализа: Политический – Ин-ты гос. Власти (Politics) Экономический (Economy) Правовой (Law) Социально-культурный (Social) Рынок рабочей силы (Labor Market) Природно-климатический (Ecology) Демографический (Demography) Этический (Ethics) Научно-технологический (Technics)

Блок №7: DEMOGRAPHY-1 Элементы и Микроэлементы страт.анализа: 1.Демографические структуры населения (в т.ч. Микро-элементы: Половозрастные пирамиды. Городское и сельское население. Социальные структуры населения: этническая, образовательная, профессиональная ). 2. Смертность и заболеваемость 3. Рождаемость. 4. Брак, брачность, «брачный рынок». 5. Семья и домохозяйства. 6. Миграция населения. 7. Демографическая политика страны 8. Семейная политика. 9. Миграционная политика. 10. Воспроизводство населения

Блок №7: DEMOGRAPHY-2-РФ

Блок №7: DEMOGRAPHY-3-Индия

3.1. Модель М. Портера Пять основных конкурентных сил (угроз), которые определяют интенсивность конкуренции в любой отрасли (на любом рынке): 1. Соперничество между ныне действующими конкурентами 2. Угроза (способность) покупателей, умеющих добиваться снижения цен 3. Угроза (способность) поставщиков добиваться повышения цен 4. Угроза появления в отрасли новых конкурентов - потенциальные конкуренты 5. Давление товаров-заменителей

3.2. Модель М.Портера

3.4. Модифицированная модель М. Портера К 5 блокам добавить анализ Двух блоков по М.В.И.: 6. Формирование базы и программа борьбы за потенциальных покупателей/потребителей 7. Формирование базы и программа борьбы за потенциальных поставщиков

4. «Конкурентная» разведка Специальные методы анализа разведывательных данных позволяют правильно интерпретировать параметры внешней среды компании и помочь процессу принятия стратегических решений. КР также нацелена на получение информации о действиях конкурентов, нормативно регулирующих органах, технологиях и других внешних факторах в такой форме, чтобы она давала возможность специально подготовленным профессионалам провести строгий и четкий анализ этих разведывательных данных. Конечный результат КР — это ответ на вопрос о том, что происходит во внешней среде и что это означает (какой смысл) для компании.

Методы конкурентной разведки 1. Метод Альтернативных исходов (Alternative Outcomes) предлагает несколько альтернатив интерпретации для конкретной проблемы конкурентной разведки. Метод полезен, если аналитик получил противоречивые или неясные данные из нескольких источников, а пользователь требует обсудить несколько возможных сценариев развития событий и/или нужно получить оценку долговременной перспективы

Методы конкурентной разведки 2. Анализ возможностей (Opportunity Analysis) позволяет аналитику данных КР поставить себя на место руководителя, принимающего решения, и определить потенциальные действия компании. Метод позволяет «высветить» риски и возможности, с которыми сталкивается компания, стремящаяся повлиять на конкурентную ситуацию, отвечая на вопрос «Как действовать?», а не «Стоит ли действовать?» Первый шаг для применения анализа возможностей — переформулировать проблему конкурентной разведки в терминах руководителя, принимающего решения.

Методы конкурентной разведки Пример. Предположим, что Вы озабочены потенциальным влиянием новой технологии, которая может понизить «барьеры входа» в телекоммуникационную отрасль и вызвать приток в нее новых конкурентов. Традиционный подход к анализу данных предполагает, что Вы изучите эту технологию и те способы, с помощью которых ее могут использовать конкуренты для выхода на конкретный рынок. Анализ возможностей предлагает другой подход: нужно сосредоточить внимание на тех мерах, которые может использовать Ваша компания, чтобы затруднить конкурентам использование новой технологии, например, заключение лицензионных соглашений с ограниченным числом партнеров или пересмотр собственной стратегии развития с тем, чтобы выработать новые более совершенные технологии.

Методы конкурентной разведки 3. Метод анализа от противного (Linchpin Analysis) направлен на то, чтобы заставить аналитика изменить или вообще отказаться от своих базовых предположений относительно конкурентов и переосмыслить направления своего анализа. Этот метод полезен, поскольку он ставит под сомнение то, что подсказывает здравый смысл, позволяет избежать стереотипов, снижает эффект «огруппления мышления» и других снижающих качество анализа последствий «бюрократического стиля» работы организаций. Метод побуждает аналитика тщательно рассматривать все возможные объяснения и варианты действий конкурента или другой компании и помогает ему выйти за узкие рамки «наиболее правдоподобного», на первый взгляд, объяснения.

Методы конкурентной разведки 4. Метод Анализа событий (Event Analysis) выделяет те или иные события, происходящие во внешней среде компании, и показывает тенденции, а также общее и особенности в действиях конкурента или какой-то другой компании. Это такой прием, который, вероятно, в той или иной степени используют все аналитики, правда, при этом не всегда жестко соблюдаются методические требования. Если этот метод используется строго и систематически, он может обнаружить важные тенденции в конкурентной среде компании и служить средством раннего предупреждения, поскольку позволяет заметить, когда в деятельности конкурирующих компаний происходят какие-то изменения. Например, простая хронология действий конкурентов, анализ недавних покупок компаний, данные о географии активности конкурента.

Методы конкурентной разведки 5. Анализ конкурирующих гипотез (Analysis of Competing Hypotheses) позволяет сопоставить различные аналитические выводы и объяснения относительно действий конкурентов. Он также дает возможность аналитикам проверить согласованность собранных разведывательных данных и обнаружить сомнительные или нуждающиеся в дополнительном анализе разделы отчета. Аналитик просматривает разведывательные данные и выбирает какую-то одну гипотезу, которая, с его точки зрения, объясняет, что и почему происходит (а другие возможные гипотезы не рассматривает). Аналитик будет придерживаться выбранной гипотезы до тех, пока она не будет опровергнута. После этого он выбирает другую гипотезу и действует так же, как и в первом случае, до тех пор, пока не найдет «правильную» гипотезу.

5.Benchmarking Cтандарт для сопоставлений - BenchMark Контрольная точка для измерения - Point of reference for a measurement Умение делать лучше других Умение делать отличное от других

БЕНЧМАРКИНГ - Виды Внутренний бенчмаркинг - стандарт для сопоставлений в пределах корпорации, например между организационными единицами Конкурентный бенчмаркинг - сопоставление эффективности или процессов с конкурентами Функциональный бенчмаркинг - сопоставление схожих процессов внутри отрасли Общий бенчмаркинг - сравнение операций между несвязанными отраслями Совместный бенчмаркинг - выполняется при сотрудничестве между группами компаний (например, дочерними компаниями многонациональной корпорации в разных странах) «Негативный» бенчмаркинг

БЕНЧМАРКИНГ - Стадии Определение масштаба Выбор партнера в качестве стандарта для сопоставлений Определение методов измерения, единицы измерения, показателей и методов сбора данных Сбор данных Анализ несоответствий Представление результатов и обсуждение последствий/областей для развития и целей Создание планов развития или новых процедур Контроль над изменениями Планирование текущих стандартов для сопоставлений.

БЕНЧМАРКИНГ – Затраты Затраты посещения (Visit costs) - командировочные расходы, проезд, символические подарки и потерянное рабочее время. Затраты времени (Time costs) - время на исследование проблем, поиск исключительных компаний для изучения, посещения и внедрения. Это отвлекает сотрудников от каждодневных задач. Может потребоваться дополнительный персонал. Затраты на базы данных бенчмаркинг (Benchmarking database costs) - организации, которые институционализируют бенчмаркинг в своих ежедневных процедурах находят полезным создание и поддержание баз данных лучших методов и компаний, ассоциированных с ними «Метод оплачивает себя сам» (?)

БЕНЧМАРКИНГ - Ограничения Бенчмаркинг - тяжелый процесс, требующий большой отдачи для того, чтобы преуспеть; трудоемкий, затратный Часто проекты бенчмаркинг заканчиваются синдромом «они отличаются от нас» или тем, что «конкурентная чувствительность» встает на пути свободного потока информации, который необходим.   Сравнение эффективности и процессов с «лучшими в своем роде» должно проводиться на постоянной основе (конкуренция также улучшает свои процессы). Действительно ли следует приписывать успех исследуемой компании практике, которая подвергается анализу? Сравнимы ли компании по стратегии, размеру, модели, культуре? Каковы недостатки принятия этой практики? Джек Уэлч

6.1. Модель и Матрица Менделоу (оценка влияния стейкхолдеров) ВЛИЯНИЕ = ВЛАСТЬ + ИНТЕРЕС Власть – способность и возможность оказывать влияние на организацию Интерес - желание оказывать влияние на организацию Иллюстрация «карты стейкхолдеров»

6.2. Mendelow Matrix

Пример из Проекта. 10 стейкхолдеров Lavaggio Собственник (генеральный директор) (В10; И10) Инвесторы (В5; И9) Сотрудники (В6; И8) Клиенты (В8; И7) Поставщики (В4; И2) Регулирующие органы (СЭС, миграционная служба) (В9; И1) Банк (В1; И3) Налоговая (В2; И4) Конкуренты (В7; И6) Бизнес-партнеры (В3; И5)

8. Матрица GE/McKinsey Показатели: Ось X- «Конкурентоспособность компании» / Ось Y - «Привлекательность отрасли» По конкурентоспособности: см. www.weforum.org

Упражнение Матрица GE/McKinsey: Ось Y – Привлекательность отрасли

9. Матрица Shell/DPM

Бизнес-стратегии по МcK и Shell

ДЗ-4 4.1.Представление как иерархической Структуры: 4.1.1. двух (любых) блоков макро-среды 4.1.2. двух (любых) блоков микро-среды 4.1.3. Выбрав блок, произвести его дезагрегирование до измеримых Наноэлементов только по одной ветви!!! 4.2.Разработайте «вопросники» («анкеты») к характеристикам измеримых «Наноэлементов» блока 4.3. Составьте перечень респондентов Блока (субъектов Наноэлементов), к которым вы будете обращаться с «анкетами» (персоны, фирмы, ассоциации, РосСтат, СМИ и пр.) (индивидуально, письм.)

ДЗ-5 Провести анализ бизнес-среды Объекта группового проекта по технологиям Бенчмаркинга (групп., письм.)

ДЗ - 6 Анализ стейкхолдеров (= Бизнес-Среды) Объекта группового проекта по Модели и Матрице Менделоу: 1. Выявить стейкхолдеров Организации 2. Ранжировать их по Власти и Интересу 3. Отобразить ранжирование на плоскости Власть/Интерес в виде поля стейкхоледров (цветом отметить «своих» и «чужих») 4. Разработать Программу воздействия «своих» на «чужих» (групп., письм.)

ДЗ-7 Провести анализ и оценку блоков КорпКультуры Объекта группового проекта (согласно Методике) (индивидуально, а затем в группах, письм.)