Стратегический менеджмент. Стратегия формирования презентация

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ Лекция 11-СМ «Стратегии тоже нужна стратегия» 21 ноября 2016 года

Разработка видения Видение в стратегии формирования не определяет четкую конечную цель или итоговые параметры продуктов. Напротив, оно описывает взаимовыгодное предложение в рамках экосистемы.

Определите заинтересованные стороны и поймите их интересы Привлекательность зависит от разнообразия и динамичности предложение – требуется широкая сеть. Развиваете новый рынок – нужны ведущие специалисты, производители доп. продуктов, иногда конкуренты.

Выберите правильный момент для начала сотрудничества Не спешите, но и старайтесь не опоздать!

Создание платформы Платформа должна обеспечивать прямое взаимодействие между участниками экосистемы либо между участниками и клиентами.

Управление платформой Выборочный контроль Привлечение и удержание заинтересованных сторон Установление правил и механизмов взаимодействия Содействие ее развитию

Моделирование стратегии в непредсказуемой и пластичной среде

Стратегия формирования на практике: Реализация Данный подход может быть эффективным, только когда он применяется во всех аспектах деятельности экосистемы.

Информация Информация: упрощает взаимодействие облегчает координацию служит инструментом обратной связи Информация должна быть: Доступной постоянно обновляться

Инновации Стратегия формирования не предусматривает прямого управления каждым нововведением. Организатор вдохновляет инноваторов, обеспечивая наличие стимулов и предоставляя обратную связь

Организация Тесное взаимодействие с внешней средой Доверительные отношения Минимум контроля

Руководство Определить видение экосистемы Распространить информацию о видении Устанавливать отношения Урегулировать разногласия Оказывать влияние

«ОСТАВАТЬСЯ ЛИКВИДНЫМИ, ОСТАВАТЬСЯ РЕНТАБЕЛЬНЫМИ И ВЫБОРОЧНО ИНВЕСТИРОВАТЬ В РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА» American Express

1.ЕСЛИ КОМПАНИЯ ОКАЗАЛАСЬ В ТЯЖЕЛЫХ УСЛОВИЯХ; 2.ЕСЛИ БИЗНЕС-СРЕДА ВНЕЗАПНО СТАНОВИТСЯ ОЧЕНЬ АГРЕССИВНОЙ. Когда следует применять стратегию восстановления?

СТАБИЛИЗАЦИЯ РОСТ ПРОРЫВ

ЭТАП 1. ПЛАН РАЦИОНАЛИЗАЦИИ На этой стадии стоят две задачи: восстановить экономическую эффективность профинансировать будущий рост. С этой целью составляется план, в котором определяются бизнес-приоритеты: отказ от непрофильных направлений, сокращение затрат и сохранение капитала.

В 1975 году доля компании на американском рынке фотопленки составляла 90 %, в секторе фотоаппаратов – 85 %. Kodak воспринимался как неотъемлемая часть индустрии, что удается очень немногим брендам. Однако в 2012 году компания была вынуждена заявить о своем банкротстве. В 1975 году доля компании на американском рынке фотопленки составляла 90 %, в секторе фотоаппаратов – 85 %. Kodak воспринимался как неотъемлемая часть индустрии, что удается очень немногим брендам. Однако в 2012 году компания была вынуждена заявить о своем банкротстве.

ЭТАП 2. РАЗВОРОТ К РОСТУ На втором этапе необходимо выбрать новый тип стратегии, инвестировать ресурсы в стратегические инновации, которые помогут ее реализовать и правильно преподнести заинтересованным сторонам. Уникальная отличительная черта второго этапа: необходимость убедительно представить новое видение всем заинтересованным сторонам, чтобы восстановить доверие и преодолеть неизбежный скептицизм.

Летом 2009 года федеральное правительство поручило Бобу Бенмошу, обладавшему обширным опытом руководства в страховой сфере, возглавить процесс стратегического восстановления AIG. Бенмош и его команда определили приоритеты и приняли решительные меры, направленные на создание стоимости, сохранение профильного страхового бизнеса и упрощение его структуры, что позволило им в конечном итоге погасить задолженность перед американским правительством. Летом 2009 года федеральное правительство поручило Бобу Бенмошу, обладавшему обширным опытом руководства в страховой сфере, возглавить процесс стратегического восстановления AIG. Бенмош и его команда определили приоритеты и приняли решительные меры, направленные на создание стоимости, сохранение профильного страхового бизнеса и упрощение его структуры, что позволило им в конечном итоге погасить задолженность перед американским правительством.

Главной проблемой компании «Bausch & Lomb» было отсутствие разработок. Они изменили «исследования и разработки» на «разработки и исследования»» – и организовали сбор необходимой информации в соответствии с новым приоритетом.

Компания AIG занималась восстановлением доверия внутри организации и смогла убедить персонал, что она способна выжить и процветать. Компания AIG занималась восстановлением доверия внутри организации и смогла убедить персонал, что она способна выжить и процветать.

Реформирование успешной компании! Постоянные адаптаторы  непрерывно развивают свою коммерческую и операционную модель путем большого числа незначительных изменений. Компании-амбидекстры  сохраняют баланс между управлением существующими активами и изучением новых возможностей даже после создания успешной бизнес-модели. Компании – «потрясатели основ» предпочитают сами инициировать изменения в отрасли, а не становиться их жертвой. Компании «менеджеры активов» управляют портфелем бизнес-единиц, постоянно переключаясь между ними.

Модели упреждающей трансформации.

Спасибо за внимание!