Стратегии в менеджменте. Стратегическое планирование логистики и стратегии управления запасами презентация

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования "Национальный исследовательский университет Высшая школа экономики" Факультет бизнеса и менеджмента. Школа логистики Кафедра управления цепями поставок Стратегии в менеджменте: стратегическое планирование логистики и стратегии управления запасами Демонстрационный материал по учебному курсу. Тема 4. Оптимизация конфигурации логистической сети при изменении логистической стратегии Автор: д.э.н., профессор Уваров С. А.

Вопрос 1. Пример разработки логистической стратегии крупного промышленного холдинга. Вопрос 1. Пример разработки логистической стратегии крупного промышленного холдинга.

Общие сведения Шинный Холдинг «Сибур – Русские шины» (СРШ) - крупнейший производитель шин на территории России. С 1 января 2006 года в рамках реструктуризации компания "Сибур - Русские шины" была реорганизована из торгово-маркетинговой компании в крупнейший в России шинный холдинг, который получил исключительные полномочия по управлению шинным бизнесом «Сибур - Холдинга». Компания предлагает прямые поставки с завода производителя на взаимовыгодных условиях большого ассортимента грузовых, большегрузных, легковых и с/х шин, а также шин производства других предприятий входящих в холдинг - Ярославского, Омского и Уральского шинных заводов. Оперативная работа с заказчиками позволяет осуществлять поставку продукции в кратчайшие сроки.

Состав СРШ ОАО Ярославский шинный завод, ОАО "Омскшина", ОАО "Волтайр-Пром", ООО "Уралшина", СП ЗАО "Матадор-Омскшина". Корпоративный центр шинного холдинга "Сибур - Русские шины" расположен в Москве. Филиалы компании открыты на базе шинных заводов в Ярославле, Омске, Волжском (Волгоградская обл.), Екатеринбурге, а также в Санкт-Петербурге.

Корпоративная миссия СРШ Эффективное производство качественных шин по доступным ценам. («Надежность в движении, доступная каждому»).

Стратегическое видение Создание современного шинного холдинга, способного на базе органичного роста войти в ТОП-15 мировых производителей, а на рынке Восточной Европы стать крупнейшим игроком, выпускающим все основные виды шин во всех ценовых сегментах и являющимся безусловным лидером по выпуску шин для коммерческого транспорта.

Корпоративные цели и основные направления развития: Повышение эффективности и достижение прибыльности шинного бизнеса. Достижение инвестиционной привлекательности. Усиление специализации заводов. Модернизация и совершенствование продуктового портфеля. Повышение качества продукции и узнаваемости брендов. Усиление рыночных позиций.

Логистическая стратегия компании: Минимизация затрат на доставку, хранение готовой продукции, оптимизация логистических процессов. Основные цели логистической стратегии: Повышение производительности труда персонала в блоке логистики. Сокращение переменных складских затрат на грузопереработку. Разработка эффективной системы мотивации (KPI) для специалистов службы логистики.

Цели и задачи холдинга СРШ в логистике

Цели и задачи - 2

Цели и задачи - 3

Качество логистического обслуживания клиентов – дистрибьюторов оценивается следующими показателями: Обеспечение выполнения заказа точно к указанному сроку Полнота удовлетворения заказа Точность выполнения параметров заказа Уровень информационного обслуживания

Конфигурация логистической сети холдинга СРШ .

Стратегия логистики холдинга предполагает способы отгрузки для оптовых клиентов: Через консолидационный склад филиала, в случае если у клиента небольшая потребность в шинах разных заводов изготовителей Поставка напрямую с завода-изготовителя. Отгрузка продукции на экспорт осуществляется на условиях FCA (свободно у перевозчика: обеспечение доступности товара для покупателя и экспортные формальности) г. Ярославль. Для таможенной очистки заключен договор с таможенным брокером. Службой логистики ЯФ «СРШ» заключены договора на аутсорсинг с пятью транспортно- экспедиционными компаниями и пятью железнодорожными операторами - собственниками подвижного состава.

Перспективные технологии интеграции логистических бизнес-процессов в цепях поставок холдинга СРШ

Аргументы в пользу аутсорсинга Создание собственного транспортного парка влечет увеличение штата и дополнительные расходы на его содержание. По причине того, что шинная продукция является сезонной и основная отгрузка ведется на основании заказов потребителей, целесообразнее заключить несколько договоров с крупными транспортно-экспедиционными компаниями, создав прямую конкуренцию по предоставлению услуг.

Перспективность использования стратегии логистического аутсорсинга для СРШ : Желание сосредоточиться на основных видах деятельности. Необходимость повышения качества обслуживания. Потребность в снижении затрат. Необходимость поддержания долгосрочной технологической и экономической жизнеспособности не основной деятельности. Существует большая гибкость в выборе поставщиков. Процесс приобретения логистических услуг на стороне обычно требует меньше накладных расходов.

Критерии и весовые коэффициенты при выборе логистических посредников

Оперативные цели службы логистики ЯФ СРШ Ориентированы на достижение следующих результатов: Повышение производительности труда персонала в службе логистики филиала в среднем по году на 10%. Сокращение переменных складских затрат на грузопереработку в среднем по году на 10%. Своевременность и полнота отгрузок, выполнение идеального заказа (РО - 98%) Сокращение стоимости доставки продукции клиентам вторичного рынка ж/д. транспортом на 8%. Удержание роста тарифов на автоперевозки по году на уровне ожидаемой годовой инфляции 10%.

Оптимизационные задачи при реализации логистической стратегии - 1

Оптимизационные задачи при реализации логистической стратегии - 2

Оптимизационные задачи при реализации логистической стратегии - 3

Система управления логистическим обеспечением процесса интеграции .

Идеалы организации (Кто мы? Для кого и для чего мы?) Видение – это руководящая философия бизнеса, обоснование существования фирм. Это то, что видится менеджеру относительно места своей фирмы на рынке, идеальная картинка того, что компания собирается сделать и чем собирается стать. Миссия фирмы - предназначение бизнеса организации, роль в обществе. Миссия фокусирует внимание на потребителя: какую пользу может принести фирма потребителям, достигая успеха на рынке.

Миссия ПАО «Газпром» обеспечения максимально эффективного и сбалансированного газоснабжения потребителей Российской Федерации и выполнения с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по экспорту газа.

Общие и конкретные цели (Что мы хотим достичь? ) Общие долгосрочные цели фирмы Восемь ключевых пространств, в рамках которых фирма определяет свои цели: 1. положение на рынке; 2. инновации; 3. производительность; 4. ресурсы; 5. прибыльность; 6. управленческие аспекты; 7. персонал; 8. социальная ответственность. Кратко-, средне-, долгосрочные цели

Стратегическая цель компании Становление ПАО «Газпром» как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством: -освоения новых рынков, -диверсификации видов деятельности, -обеспечения надежности поставок.

Глобальная миссия и стратегическая цель ПАО «Газпром» предопределяют содержание стратегий в ключевых бизнес - сегментах: разведке и добыче газа и газового конденсата, магистральной транспортировке и подземном хранении природного газа, поставках и распределении газа потребителям, электроэнергетике, нефтяном бизнесе, глубокой переработке углеводородов.

Стратегические приоритеты ПАО «Газпрома» освоение новых рынков, диверсификация видов деятельности и обеспечение надежности поставок, масштабное развитие добычных и газотранспортных мощностей, установление рыночных отношений на внутреннем газовом рынке, диверсификация маршрутов и географии поставок газа, диверсификация профильных видов деятельности с выходом в электроэнергетику.

Трубопроводный транспорт Обеспечивает низкую себестоимость при высокой пропускной способности. Степень сохранности грузов на этом виде транспорта высока. Недостатком трубопроводного транспорта является узкая номенклатура подлежащих транспортировке грузов (жидкости, газы, эмульсии).

Газотранспортная система ПАО «Газпром» Характерные черты: - централизованное управление, высокая разветвленность и наличие параллельных маршрутов транспортировки создают существенный запасом прочности, высокую маневренность и обеспечивают бесперебойную поставку газа даже при пиковых сезонных нагрузках, постоянная модернизация и развитие газотранспортных мощностей гарантирует надежное выполнение контрактных обязательств перед партнерами и значительные коммерческие преимущества, значительный срок эксплуатации требует обеспечение инвестиций для выполнения значительных объемов работ по реконструкции и капитальному ремонту (доставка газа –значительно более капиталоемкий процесс, чем сама добыча ), лидирующие позиции по развитию системы подземного хранения газа (ПХГ), развитие новых маршрутов экспортных поставок российского сжиженного природного газа (СПГ).

Вертикальная интеграция в цепях поставок Вертикальная интеграция – это осуществление компанией вертикально связанных между собой видов деятельности. чем больше фирма владеет и/или управляет последовательными стадиями цепочки ценностей своей продукции, тем выше степень вертикальной интеграции. Обычно она выражается отношением добавленной стоимости к доходу от продаж. Высоко интегрированные компании характеризуются низкими расходами на закупку товаров и услуг по сравнению с продажами.

Необходимость вертикальной интеграции для компаний по добыче и переработке углеводородного сырья (ПАО «Газпром») постоянство и долговременность спроса на производимый ими продукт; относительное постоянство технологий; высокая капиталоемкость бизнеса; уникальность требующихся комплектующих и оборудования; логистические схемы, включая дистрибьюцию готовой продукции, не претерпевают изменений в течение длительного промежутка времени.

Организация ПАО «Газпром» как холдинга позволяет усилить рыночные начала в каждом из стратегических подразделений компании: создание совместных предприятий с другими фирмами по разработке новых газовых месторождений, обмен акционерным капиталом с зарубежными партнерами, уменьшающий предпринимательские риски по всей цепочке от добычи газа до доведения его до потребителя.

В энергетических холдингах представлена вся цепь видов деятельности - добыча, транспортировка, хранение, производство сжиженного природного газа, распределение, продажа газа, а также наличие электроэнергетических мощностей. Примеры совместного газового и электроэнергетического бизнеса: в Германии - компании EON Ruhrgaz; в Италии -электроэнергетическая компания Enel и нефтегазовая корпорация ENI; в Испании - две ведущие компании, работающие в электроэнергетическом секторе - Endesa и Iberzola, а также газовый национальный холдинг Gaz Natural.

Вертикальная организация деятельности ПАО «Газпром» обеспечивает преимущества: снижение издержек производства за счет эффектов масштабов производства; возможность проведения единой производственной, финансовой и инвестиционной политики в рамках добычи, переработки и транспортировки готовой продукции; достижение большей загрузки производственных мощностей и более рационального использования трудовых, материальных и финансовых ресурсов; эффективное продвижение продукции на новые зарубежные рынки и сохранение позиций на традиционных рынках; обеспечение технической реализации проектов (разведка, разработка, добыча, транспортировка по сетям высокого давления, хранения газа, газопереработка); сохранение конкурентоспособности российского газа после либерализации европейского рынка.

Вопрос 3. Логистические перекрестные функции в системе логистического менеджмента

Взаимодействие логистического и маркетингового менеджмента

Взаимовлияние логистического и финансового менеджмента: 1. Поскольку значительную долю оборотных активов составляют денежные средства, вложенные в материальные запасы, то эффективность логистических решений оказывает непосредственное влияние на объем и оборачиваемость оборотного капитала фирмы. 2. В современных условиях издержки обращения часто превышают издержки производства, а потому снижение затрат по закупке материальных ресурсов и сбыту готовой продукции весьма эффективно. 3. В системе логистического менеджмента формируется оперативная информация о перемещении товарно-материальных ценностей и о дебиторской задолженности перед поставщиками и потребителями, которая затем используется в системе бухучета и отчетности. 4. Система бухгалтерского учета способствует выделению, анализу и контролю основных составляющих издержек в логистической системе для принятия эффективных управленческих решений в системе логистического менеджмента.

Межфункциональная логистическая координация Представляет собой превентивный процесс согласования деятельности функциональных подразделений фирмы по параметрам конфликтов, относящимся к логистическим или перекрестным функциям, при планировании и управлении деятельности логистической системы и фирмы в целом.

Варианты стратегий поведения субъектов конфликта

Конфликт 1. Уровень складских запасов - 1. Решается службой логистики путем проектирования системы управления запасами, расчета ее параметров, в том числе оптимальных раз­меров запасов. Результат разреше­ния конфликта: оптимизация уровня складских запасов, минимизация полных издержек, максимальная доступ­ность запасов для покупателей.

Конфликт 1. Уровень складских запасов - 2. Необходимая информация: - продолжительность поставки; - максимально возможная задержка поставки продукции от поставщика; - ожидаемое дневное потребление (прогноз величины товарного запаса); - возможные колебания спроса (низкочастотные – сезонные, высокочастотные - ажиотажные); - статистика объемов продаж за период; - потребительские предпочтения и сведения о товарах-субститутах; - стоимость товаров (в том числе с учетом эффекта масштаба); - капитальные затраты; - издержки по текущему обслуживанию запасов; - издержки на хранение запасов; - стоимость рисков, связанных с запасами.

Конфликт 2. Размер закупаемой партии - 1. Разрешается в процессе логистической координации путем создания системы управления запасами и расчета оптимального размера заказа. Результат разрешения конфликта: минимизация общих логистических издержек, связанных с выдачей заказа, хранением запасов, потерями продаж и дефицитом.

Конфликт 2. Размер закупаемой партии - 2. Необходимая информация: планируемый объем продаж за период; издержки на выдачу заказа; издержки хранения запасов; общий объем поставок за бюджетный период; издержки логистических рисков содержания запасов; нормативный срок хранения закупаемой продукции и ее стоимость.

Конфликт 3. Периодичность осуществления закупок - 1. Определение оптимальной периодичности поставок продукции от поставщиков. Итог разрешения конфликта - минимизация общих логистических издержек, связанных с выдачей заказа и хранением запасов.

Конфликт 3. Периодичность осуществления закупок - 2. Исходная информация для разрешения конфликта: потребность в заказываемой продукции за период; количество рабочих дней в году; оптимальный размер заказа.

Конфликт 4. Тара и товароноситель - 1. В ходе логистической координации определяется оптимальная тара и товароноситель с точки зрения гармонизации их параметров. Результат логистической координации - возможность механизировать разгрузочные работы, сократить простой транспортных средств под разгрузкой, сократить число перевалок и число технологических операций, уменьшить время складской грузопереработки, оптимизировать загрузку транспортных средств, а, следовательно, снизить логистические издержки

Конфликт 4. Тара и товароноситель - 2. Для разрешения конфликта используется информация: оснащение погрузочно-разгрузочного фронта склада предприятия оптовой торговли; вместимость, грузоподъемность используемых транспортных средств; размер закупаемых партий продуктов; ценовая политика и условия работы с поставщиками.

Конфликт 5. Продолжительность цикла доставки. Служба логистики определяет оптимальный маршрут доставки грузов от поставщика на склад и со склада покупателям. Результат определения оптимального маршрута - минимизация издержек на транспортировку при необходимой надежности доставки. Необходимая информация: территориальное расположение поставщиков и покупателей; оптимизация продолжительности поставки и длительности полного цикла заказа.

Конфликт 6. Ассортимент грузовой единицы. Служба логистики на основе информации о типичном ассортименте заказов определяет оптимальный ассортиментный состав грузовой единицы (транспортной тары — модулей, составляющих грузовую единицу), приходящей от поставщиков. Оптимизация ассортимента грузовой единицы позволяет: сократить издержки на комплектацию заказов; минимизировать издержки, связанные с сортировкой и формированием складской грузовой единицы так как внешняя грузовая единица, получаемая от поставщика, сразу же становится складской грузовой единицей

Конфликт 7. Минимальная величина реализации товара. Конфликт разрешается службой логистики путем нахождения такой оптимальной единицы реализации товара, которая позволит при требуемом покупателем уровне обслуживания минимизировать издержки на складскую грузопереработку.

Конфликт 8. Набор предоставляемых услуг и качество сервиса. Отделы маркетинга и логистики совместно разрабатывают стандарт услуг и сервисную политику, обеспечивающую гибкую дифференцированную систему обслуживания потребителей. Скоординированная работа служб маркетинга и логистики определяет сбалансированное по издержкам оптимальное качество дифференцированного потребительского сервиса.

Межорганизационная логистическая координация Представляет собой целенаправленное действие фокусной фирмы в целях эффективного функционирования цепи поставок Причины необходимости осуществления экономические (разнородные цели и приоритета развития участников цепи поставок, разные уровни конкурентного позиционирования), организационные (разные структуры управления, базы знаний, информационных систем фирм), правовые (различные формы собственного субъектов цепей поставок), технологического (неоднородность потребляемых ресурсов), технические (нестыковка технических характеристик и параметров транспортно-складских подразделений, технологического оборудования для складирования и грузопереработки, транспортных средств).

Функции межорганизационной логистической координации в цепях поставок - 1 установление перспективных целей и задач логистического менеджмента; согласование логистической, маркетинговой и производственной стратегий фирмы; разделение полномочий по управлению материальными и связанными с ними информационными и финансовыми потоками; согласование интересов поставщиков материальных ресурсов, транспортных и других логистических посредников, функционирующих в логистических системах фирмы, устранение возникающих конфликтов; формулировка целей и ограничений в управлении запасами в логистической фирменной сети (при управлении закупками, производством, дистрибьюцией);

Функции межорганизационной логистической координации в цепях поставок - 2 определение уровня инвестиций в систему контроля и управления запасами (информационную систему, складское хозяйство); разработка стратегического логистического плана и согласование его с производственным расписанием; определение необходимых финансовых ресурсов и бюджета стратегического логистического плана; формулировка политики управления персоналом логистического менеджмента, программ обучения и повышения квалификации персонала; пересмотр стратегии управления запасами, складирования в соответствии с изменениями в маркетинговой и производственной продуктовых стратегиях фирмы; определение направлений оптимизации и снижения общих логистических издержек.