Организационный дизайн презентация

Организационный дизайн

Литература основная Баринов В.А. Организационное проектирование: Учебник/ В. А. Баринов. - М : ИНФРА-М, 2013. Борисова Л.Г. Организационный дизайн и современные концепции управления. - М.: Дело АНХ, 2008. Дафт Р., Мерфи Дж., Уилморт Х. Организационная теория и дизайн. – СПб.: Питер, 2013. Коллинз, Д., Поррас Д. К60 Построенные навечно : Успех компаний, обладающих видением. — 2-е изд. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014. Лалу Ф. Открывая организации будущего /— М. : Манн, Иванов и Фербер, 2016. Минцберг Г. Структура в кулаке. –СПб.: Питер, 2004. Burton M.R., Obel B, DeSanctis G. Organizational Design: a step – by - step approach.- Cambridge university press, 2011.

Концепция ОД

Понятие ОД 1) отождествление организационного дизайна с организационным проектированием; 2) установление разделения труда между организационными единицами, то есть отождествление ОД с процессом департаментизации, элементами которого являются: процессы, функции, потребители, географические сегменты; 3) это творческий метод, процесс и результат проектирования предприятия, его процессов и систем, ориентированный на достижение наиболее полного соответствия создаваемых структур, процессов и среды возможностям и потребностям заинтересованных сторон (стейкхолдеров). 

Отличительные характеристики организационной структуры и организационного дизайна

Модель ОД

Представление организации как открытой системы

Представление организации как конфигурации

Классификация стратегий по Р. Майлзу и П. Сноу

Основные блоки модели ОД

Принципы построения блоков ОД Принципы в области стратегии (задач) Разработка стратегических направлений развития компании, постановка целей и определение способов их достижения определяют конфигурацию организационного дизайна и отдельных его блоков. “Идеал” организационного дизайна – это самостоятельно функционирующая система, сфокусированная на достижение стратегических целей и обладающая способностью “самонастройки” в условиях постоянно меняющегося внешнего окружения. Наиболее важной характеристикой эффективного организационного дизайна является его фокусировка на решении стратегических задач. Формулирование основных стратегических задач организации позволяет определить уникальные характеристики организационного дизайна, которые отличают данную организацию от всех остальных

Принципы в области структуры Разработка структуры компании осуществляется с использованием концепций специализации и группировки видов деятельности внутри организации. Разделение труда в компании может быть основано на специализации различных типов: функциональной, горизонтальной, вертикальной. Изменение степени специализации работ может привести к изменениям в других блоках организационного дизайна. Степень специализации характеризует степень разделения общих задач организации на отдельные виды работ и заданий. Высокая степень специализации означает, что каждый работник занят в одной узкой области задач. Низкая степень специализации означает, что работник имеет дело с широким спектром задач. Степень специализации может быть охарактеризована с помощью двух понятий – содержательности работ и объема работ. Экономические выгоды, связанные со специализацией, обычно ассоциируются с «экономией от масштаба» в результате уменьшения степени содержательности работ и объема работ. специализация представляет собой мощное средство роста производительности труда, однако слишком высокая степень специализации часто приводит к возникновению у работников чувства неудовлетворенности своей работой. Существуют два способа уменьшения отрицательного эффекта специализации - расширение масштаба (объема) работ и обогащение (углубление) работ.

Следующим шагом после определения степени специализации является группировка работ, процессов и ресурсов для выполнения определенных задач организации. Основными принципами группировки видов деятельности являются: Следующим шагом после определения степени специализации является группировка работ, процессов и ресурсов для выполнения определенных задач организации. Основными принципами группировки видов деятельности являются: Функциональный принцип Продуктовый принцип Принцип ориентации на покупателя Географический принцип Временной принцип Процессный принцип Принцип размера  

При создании работоспособной структуры организации имеет определение «сферы управления» менеджеров, или нормы управляемости, то есть численности людей или организационных единиц, находящихся в прямом подчинении у менеджера. При создании работоспособной структуры организации имеет определение «сферы управления» менеджеров, или нормы управляемости, то есть численности людей или организационных единиц, находящихся в прямом подчинении у менеджера. Существуют группы факторов, которые влияют на определение «сферы управления»: факторы, связанные с характером деятельности, подлежащей управлению (включают в себя схожесть исполняемых функций, сложность этих функций, степень независимости организационных единиц, частоту возникновения проблем в рамках организационной единицы, степень стандартизации процедур). факторы, связанные с самим менеджером (включают в себя способности менеджера, то, за какие управленческие задачи отвечает менеджер, количество времени, требуемое для координации менеджером деятельности работников, количество времени, требуемое менеджеру для разработки и интеграции планов и целей, количество времени, отнимаемое у менеджера другими людьми и организационными единицами, объем помощи, предоставляемой менеджеру вышестоящими руководителями),

факторы, связанные с подчиненными ( факторы субординации - включают компетенцию подчиненных, степень взаимодействия подчиненных, их физическое местонахождение, а также степень контроля и директивных указаний, требуемых подчиненными). факторы, связанные с подчиненными ( факторы субординации - включают компетенцию подчиненных, степень взаимодействия подчиненных, их физическое местонахождение, а также степень контроля и директивных указаний, требуемых подчиненными). Величина нормы управляемости во многом определяется количеством уровней в управленческой иерархии и видом используемых в организации технологий: чем больше число уровней в иерархии и чем сложнее технологии, тем меньше норма управляемости. В результате процессов специализации, группировки работ и определения сферы контроля менеджеров создается структура организации.. “Сложность организации” – характеризует количество разных видов деятельности, осуществляемых организацией.

Принципы в области процессов Процессы могут быть разделены на бизнес-процессы и процессы менеджмента. В производственной компании можно выделить такие процессы, как, например, производство, техническое развитие, капиталовложения, сбыт, обработка заказов и пр. Производственный процесс, как правило, может быть разбит на более мелкие процессы, например, по группам или видам продукции, технологическим стадиям и т.п. Эти процессы можно подразделить далее на такие этапы, как изготовление деталей, сборка и пр. Каждый этап можно разбить на группы операций, отдельные операции Процессы, связанные с управлением, включают в себя процессы принятия решений, планирования, отчетности, обмена информацией, сбора и хранения данных и пр.   Основными процедурами при разработке процессов в организации являются следующие: Определение степени полномочий, предоставляемых менеджерам и работникам организации. Полномочия - это официально утвержденные права, которыми наделяются подразделения и люди в организации. Обычно полномочия включают в себя право приказывать, исполнять, принимать решения и распределять ресурсы. Степень делегирования полномочий . Делегирование - это процесс передачи задач и полномочий менеджером своим подчиненным, которые берут на себя ответственность за результаты выполнения этих задач. Необходимая степень централизации принятия решений Формализация принятых в организации процедур Координация деятельности различных подразделений

Уровень централизации и децентрализации связан с тем, как распределены полномочия между подразделениями в рамках организации. В децентрализованных компаниях степень распределения полномочий очень высока, в то время как в централизованных полномочия сосредоточены наверху организации. Степень централизации (децентрализации) определяется внешними и внутренними факторами. Уровень централизации и децентрализации связан с тем, как распределены полномочия между подразделениями в рамках организации. В децентрализованных компаниях степень распределения полномочий очень высока, в то время как в централизованных полномочия сосредоточены наверху организации. Степень централизации (децентрализации) определяется внешними и внутренними факторами. Координация - это объединение деятельности людей и подразделений в единый механизм, нацеленный на реализацию задач организации. Эта задача предполагает согласование интересов компании в целом и отдельных ее подразделений или групп людей, а также наличие единой цели деятельности. Координация деятельности людей и подразделений в организации осуществляется с помощью вертикальных и горизонтальных связей. Существуют разнообразные механизмы вертикальной и горизонтальной координации.

Принципы в отношении людей и вознаграждений Традиционно персонал организации подразделяют на следующие группы: линейный (основной), управленческий, профессиональный. Организации различаются по степени профессионализма сотрудников и уровню персональных соотношений. Системы стимулирования и вознаграждения в модели организационного дизайна являются средством, позволяющим увязать цели отдельных сотрудников с целями организации и добиться соответствия действий людей основному стратегическому направлению развития компании. Большое значение при разработке эффективной системы стимулирования и вознаграждения имеет четкое определение возможностей карьерного роста работников Любые изменения организационного дизайна сопровождаются пересмотром системы стимулирования с точки зрения ее соответствия новым целям организации, новой структуре управления, процессам, внедряемым в компании.

Подходы к ОД в классической организационной теории

Принципы ОД в классической теории организации

Принципы строения «рациональной бюрократии» (М. Вебер) 1) иерархическая цепочка команд, которая привносит простой и масштабный порядок в организацию, 2) специализация и организация на основе должностных обязанностей, дающие возможность добиться эффективности за счет разделения труда и сосредоточения интеллекта в центре организации, 3) единые правила для всех, создающие ощущение справедливости, 4) стандартные процедуры, обеспечивающие жесткую организационную связь, позволяющие преодолеть устаревшие методы работы, 5) карьера в результате продвижения по служебной лестнице, обеспечивающая преемственность управленцев и профессионалов, 6) безличностные отношения, снижающие роль семейственности в организации и позволяющие ввести твердую дисциплину, 7) координация сверху, дающая возможность регулирования неквалифицированной рабочей силы, снижающая текучесть кадров

ОД и школа «человеческих отношений» Гуманистический подход (ориентированный на человеческие отношения) — основан на достижениях теории человеческих отношений и поведенческих наук (Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергер, Ч. Барнард, Ф. Селзник, Д. МакГрегор, К. Аджирис и др.), сформировавшихся в 30-е гг ХХ века. Базируется на моделировании системы поддержания человеческих отношений внутри организации на основе таких элементов, как внимание к персоналу, мотивация, коммуникации, лояльность, участие в принятии решений. При этом особое внимание уделяется стилю управления и его влиянию на показатели производительности и удовлетворенности работников своим трудом. Критерием оценки гуманистической модели организации принимается повышение эффективности ее функционирования за счет совершенствования человеческих ресурсов.

Полное отрицание классического механистически-рационального подхода к управлению людьми и организациями. Организации являются сложными социальными системами. Ими нельзя эффективно руководить, используя лишь непосредственное наблюдение, жесткие правила и чисто экономическое стимулирование. Организация повышает свою эффективность в результате повышения эффективности своих человеческих ресурсов. Полное отрицание классического механистически-рационального подхода к управлению людьми и организациями. Организации являются сложными социальными системами. Ими нельзя эффективно руководить, используя лишь непосредственное наблюдение, жесткие правила и чисто экономическое стимулирование. Организация повышает свою эффективность в результате повышения эффективности своих человеческих ресурсов.   Признание значимости лидерства, коммуникаций, нематериальных стимулов к труду. Структура работ и организация в целом должны быть созданы таким образом, чтобы работники могли удовлетворять не только материальные, но и нематериальные нужды, осознать собственные возможности. Только в этом случае работники будут эффективно трудиться в интересах организации.   Диагностика человеческих отношений в организации должна стать философией всего руководящего персонала. Недостаточно иметь несколько высококвалифицированных специалистов, дающих хорошие советы, важно привлечь к решению проблем организации как можно больше сотрудников и создать необходимый внутрифирменный климат с ориентацией на человеческие отношения.

Ситуационный подход в ОД

Основные факторы ОД в ситуационной теории Окружающая среда компании (многообразие, неопределенность, изменчивость) Технология операций (массовое, крупносерийное, мелкосерийное; структура и количество уровней управления; норма управляемости; степень разнообразия или рутинности технологии и др. ) Размер компании (увеличение размера способствует механистическому строению)

Органический подход (гибкий, адаптивный) Основан на проведении аналогии организационной модели с живым организмом. Органический подход характеризуется слабым или умеренным использование формальных правил и процедур, децентрализацией процесса управления, участием персонала в разработке и принятии решений, широкой ответственностью и самостоятельностью, гибкостью структуры власти, сокращением числа уровней управленческой иерархии, многонаправленностью коммуникаций. Данный подход отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и ориентирует управляющую систему на такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Органическая модель отличается высоким уровнем горизонтальной интеграции между работниками, ориентацией культуры взаимоотношений на кооперацию, открытость, взаимную информированность и самодисциплину.

Данный подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нестандартная технология, имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Основным достижением этого подхода следует считать подтверждение того, что внутренняя динамика организации формируется под воздействием внешних событий. Эффективность организации при этом оценивается как системная целесообразность, учитывающая ее способности к саморегулированию и самоорганизации, а также к достижению целей при изменении внешних условий и обстоятельств. Данный подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нестандартная технология, имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Основным достижением этого подхода следует считать подтверждение того, что внутренняя динамика организации формируется под воздействием внешних событий. Эффективность организации при этом оценивается как системная целесообразность, учитывающая ее способности к саморегулированию и самоорганизации, а также к достижению целей при изменении внешних условий и обстоятельств. Согласно органическому подходу ключевые факторы успеха организации находятся в двух взаимодействующих сферах: — внутренней — ресурсы организации, которые создают ее сильные и слабые стороны; — внешней — возможности и угрозы внешнего окружения, определяющие условия для получения и преобразования ресурсов в продукцию и услуги.

Инновационный подход Инновационный подход обусловил появление структур принципиально нового типа: сетевых, виртуальных, многомерных, партисипативных, круговых, предпринимательских, корпоративных, эдхократических, интеллектуальных, модульных, интегрированных, конгломератных, самонастраивающихся, самообучающихся, глобальных, клиентоориентированных и др. Основой их проектирования является динамическое горизонтальное структурирование, позволяющее преобразовать фиксированную управленческую пирамиду в плоскую, подвижную конструкцию. Основой конструирования инновационных моделей организаций являются следующие факторы: децентрализация управления, дебюрократизация организационного устройства, демократизация отношений и эффективность горизонтальных связей между структурными подразделениями. Это вызвало окончательный отказ от жестко детерминированных («замороженных») структур в пользу мягких моделей управления, доминирующим признаком которых является паритетное взаимодействие персонала на основе выделения автономных рабочих групп — команд.

Проблемы организационного дизайна

Оргдизайн по Г. Минцбергу Вид организационной структуры по Г. Минцбергу (шесть базовых частей организации)

Составляющие организационной структуры по Г. Минцбергу «Мы имеем небольшой стратегический апекс, соединенный расширяющейся книзу срединной линией с плоскостью операционного ядра, образующего основу всей конструкции. Мы изобразили эти три части в виде непрерывного образования для того, чтобы показать, что обычно они объединены при посредстве единой цепочкой формальных властных полномочий. Техноструктура и вспомогательный персонал изображены по обе стороны от основного «ствола», что подчеркивает их косвенную связь с основной линией власти и опосредованное влияние на операционное ядро. Идеология изображена в виде ореола, гало, окружающего систему в целом.»

Ситуационные факторы по Г. Минцбергу Продолжительность жизни и размер организации Техническая система Внешняя среда (сложность, динамизм, разнообразие рынка, враждебность) Власть

Базовые механизмы координации

Базовые механизмы координации

Базовые механизмы координации 1. Взаимная подгонка достигается координацией труда посредством простого информационного обмена. Выполняющие отдельные задания сотрудники в процессе общения согласовывают свои действия. 2. Прямой надзор предполагает, что координацию осуществляет индивид, отдающий распоряжения и приказы другим сотрудникам. Данный метод используется в случаях, когда над решением определенной рабочей задачи трудится некоторое число людей и им необходим лидер, который направляет общие усилия при помощи команд. 3. Стандартизация процесса труда означает спецификацию или программирование непосредственного содержания деятельности, задание процедур, которым необходимо следовать. Такое задание обычно получает аналитик, который должен программировать труд сотрудников таким образом, чтобы обеспечить наиболее тесную координацию.

4. Стандартизация выпуска означает спецификацию не процесса труда, а его результатов, что позволяет достичь высокой согласованности различных видов деятельности. И вновь такого рода стандарты исходят прежде всего от аналитика 4. Стандартизация выпуска означает спецификацию не процесса труда, а его результатов, что позволяет достичь высокой согласованности различных видов деятельности. И вновь такого рода стандарты исходят прежде всего от аналитика 5. Стандартизация навыков. В этом случае стандартизация затрагивает работника, который должен использовать в своей деятельности определенный объем знаний и навыков. Такого рода стандартизация обычно происходит вне самой организации — например, в университете или профессиональной школе. 6. Стандартизация норм (индокринация) предполагает, что все работники организации разделяют некий общий набор убеждений, на основе чего и осуществляется координация действий

Предпринимательская организация

Механистическая организация

Профессиональная организация

Диверсифицированная организация

Инноваторская организация

Факторы внешней среды организации и ОД Г. Минцберг выделяет следующие ключевые параметры среды: стабильность, сложность, разнообразие рынка, враждебность. На уровень динамики среды влияют самые разнообразные факторы, включая дестабилизацию политики государства, непредсказуемые повороты в экономике, неожиданные изменения в потребительском спросе, предложениях конкурентов или запросах клиентов, частые новации рекламного агентства, стремительные изменения электронных технологий и т.д. Чем более динамична внешняя среда организации, тем более органична ее структура.

Сложность. Внешняя среда организации (в данном случае ее «технология») может варьироваться от простой до сложной,. Чем более сложной является внешняя среда организации, тем более децентрализованной должна быть структура последней. Сложность. Внешняя среда организации (в данном случае ее «технология») может варьироваться от простой до сложной,. Чем более сложной является внешняя среда организации, тем более децентрализованной должна быть структура последней. Разнообразие рынка. Рынки организации могут варьироваться от интегрированных до диверсифицированных. Чем более диверсифицированы рынки, на которых оперирует организация, тем больше причин для того, чтобы осуществлять группировку на основе рынка

Враждебность. Окружение организации варьируется от благоприятного до враждебного. Враждебность зависит от конкуренции, от взаимоотношений организации с профсоюзами, правительством и другими внешними группами, от доступности ресурсов. Враждебная среда обычно отличается динамичностью. Но крайняя враждебность оказывает особое воздействие на организацию и ее структуру. Исключительно враждебная внешняя среда заставляет организацию централизовать структуру, по крайней мере, временно. Враждебность. Окружение организации варьируется от благоприятного до враждебного. Враждебность зависит от конкуренции, от взаимоотношений организации с профсоюзами, правительством и другими внешними группами, от доступности ресурсов. Враждебная среда обычно отличается динамичностью. Но крайняя враждебность оказывает особое воздействие на организацию и ее структуру. Исключительно враждебная внешняя среда заставляет организацию централизовать структуру, по крайней мере, временно.

Типология организационных структур в зависимости от сложности и стабильности внешней среды.