Переход от "семейного" стиля управления компанией к "корпоративному" на примере клиники “Исида” презентация

Переход от "семейного" стиля управления компанией к "корпоративному" на примере клиники “Исида” Валерий Кидонь, Консалтинговая компания «МедБизнесЭксперт» 2010

ПЛАН ПРЕЗЕНТАЦИИ Если все работает – зачем менять? Задачи, поставленные собственниками. Анализ ситуации – что не так и куда бежать? Что меняли? Чего достигли? Следствия достигнутого. Заключение

Инфо о субстрате кейса. Клиника «Исида» - частная репродуктивно - акушерско- неонатологическая клиника. Начало работы – 1993 (г. Донецк) в качестве репродуктоологического центра 1997 г.– переезд «Исида» из Донецка в Киев Июль 2004 г. – строительство нового здания и трансформация в клинику полного цикла

1. Собственники хотят изменений. Каких и зачем?

Предпосылки реформирования. Конфликты. Между старожилами и новичками Между старыми и новыми целями Между основателями компании (управляющими, работающими в компании и инвесторами) Между индивидуальными и корпоративными целями среди сотрудников

Собственники инициировали изменения ( декабрь 2004 г.) Цели. 1. Провести структурную перестройку клиники – от успешной «узкой» клиники в «клинику полного цикла» 2. Реорганизовать бизнес-процессы в клинике, переориентировав их на удовлетворение нужд пациента. 3. Внедрить стандарты ISOс целью выхода на иностранные рынки 4. Как следствие - сделать клинику прибыльной и получить возможность привлечения инвестиций.

2. ЧТО НЕ ТАК И КУДА БЕЖАТЬ?

Анализ ситуации. Основные выводы. Что не так? Организация стремительно выросла (от 40 сотрудников к более 400 и структура требовала изменений). Изменились бизнес-процессы (от репродуктологии к полному циклу) Противодействие старой команды и новой. Врачи – это звезды. Пациенты вторичны. Финансы – это не врачебная категория. Об этом пусть думает руководство. Бизнес-процессы внутри разрознены и могут не пресекаться.

КРИВАЯ ЖЦ КОМПАНИИ

Семейная культура «Исиды» Все всех знают - вместе начинали. Лояльность во главе угла. Чужие вносят хаос и непонимание, поскольку не преодолевали начальные трудности («старожилы» vs «новички») Управление – собственники компании в ТОПах Структура – нечеткая иерархия и подчиненность Обязанности размыты, полномочия не делегируются, ответственность неконкретна – все делают все. Бизнес-процессы не преемственны, часто параллельны.

От фазы предпринимательства к профессиональному менеджменту Отход собственников от управления. Приглашение наемного менеджмента. Изменение культуры управления. Реорганизация бизнес-процессов и фокусирование их на нужды пациентов.

3. Что меняли и зачем?

Разграничение ролей Роль собственников – инициировать изменения и оказать поддержку Роль ТОПов – следовать целям большинства среди собственников Роль персонала – осознать необходимость перемен, принять/не принять решение и следовать ему

Обязательное привлечение собственников для коммуникации. Собственники обязаны коммуницировать с коллективом во время перемен и поддерживать до конца инициированные ими изменения либо самостоятельно, либо через Корпоративный Центр (Совет директоров) От поддержки Собственников ТОП –менеджмента на 80% зависит успех внедрения изменений.

КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Организационные изменения. Генеральный директор не занимается медициной – он управляет клиникой. Медицинский директор – не занимается текущими лечебными вопросами – его задача организовывать лечебный процесс. Появление руководителей по направлениям: финансы, маркетинг, персонал, IT, АХЧ, сан-эпид службе с ФУНКЦИЯМИ ДИРЕКТОРОВ

Работа с персоналом. 1.Успокоить сотрудников. Перемены в компании нужны и их нужно коммуницировать. 2. Формализовать работу структуры. Использование электронной почты вместо собраний и «курилок». Борьба со слухами. 3. Рассказать, для чего все это делается. 4. Поощрять тех, кто не побоялся. 5. Расставаться с «саботажниками». 6. Открыто освещать как достижения, так и недостатки.

4. ЧЕГО ДОСТИГЛИ?

Этапы перехода Сменилась структура собственников. Оптимизация взаимоотношений Собственники-ТОПы. Описали и связали надлежащие бизнес-процессы. Пригласили консультантов Озвучили принципы корпоративной культуры Определили «правильных» людей для их выполнения и реорганизовали структуру. Расстались с теми, кто не смог измениться Достигли финансовых целей

Бизнес-процессы Привязка к пути пациента. Без стыков Преемственность Ответственность «хозяев процессов» Обратная связь.

Простая и эффективная структура. .

Корпоративная культура Делать свою работу в соответствии с прописанными правилами, процедурами и регламентами для удовлетворения нужд пациента Внешние и внутренние клиенты – одинаково важны.

Финансы На середину 2007 года (3 года после старта): МАТ оборот 13, 5 млн долл США Операционная рентабельность 21,4 % Реорганизация задолженности. Готовность к привлечению инвестиций

5. СЛЕДСТВИЯ ДОСТИГНУТОГО

Клиника «Исида» - частная репродуктивно - акушерско- неонатологическая клиника. Единственная клиника – «от зачатия до рождения и выхаживания новорожденного» Штат 433 сотрудника. 96% на полную ставку. Внедрение ISO 9000-2001 (Австрия – Германия) 2006, подтверждение в 2007 Международный финансовый аудит (BDO) 2006 Привлечение зарубежного инвестора 2006 Возможности по развитию бизнеса в других регионах и странах, в т.ч. и франчайзинг 2006-7 гг. До 100 иностранных пациентов в месяц

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Все будет меняться… Изменение условий ведения бизнеса постоянно требует адаптации системы управления компанией. И путь развития компании, оправданный в стабильной ситуации, не будет приемлем в кризисной. Возможно, сегодня пишется сценарий поведения компании в кризисе. И скоро мы об этом узнаем…

Правильный менеджмент – это не марафон. Это эстафета!!! И.Адизес

СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!!!! МедБизнесЭксперт, Валерий Кидонь , управляющий партнер +38067 217 3949 V.Kidon@mbe.com.ua www.mbe.com.ua