Организационно-методические основы создания системы контроллинга в организации. (Тема 3.1) презентация

3. ОРГАНИЗАЦИОННО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОЗДАНИЯ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА В ОРГАНИЗАЦИИ

ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ СЛУЖБЫ КОНТРОЛЛИНГА В ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

Организация контроллинга на средних по размеру предприятиях

Отсутствие самостоятельных служб контроллинга на средних предприятиях минус — уровень квалификации сотрудников подразделе­ний, на которых возложено исполнение функций контроллинга, ниже, чем у профессиональных контролеров; плюс — меньше потребности в коммуникации и координа­ции, более тесная и интенсивная совместная работа с руковод­ством, что повышает оперативность в оценке ситуации и принятии управленческих решений.

Варианты позиционирования службы контроллинга. Вариант 1. При таком позиционировании службы контроллинга в оргструктуре предприятия контроллер по направлению, например контроллер в подразделении сбыта, дисциплинарно подчинен линейному руководителю соответствующего направле­ния, а функционально — вышестоящему контроллеру

Варианты позиционирования службы контроллинга. Вариант 2. Этот вариант внешне похож на вариант 1, но контроллер по направлению находится в другой зависимости: дисциплинарно подчиняется контроллеру более высокого уров­ня управления, а функционально — руководителю направления соответствующего уровня

Варианты позиционирования службы контроллинга. Вариант 3 представляет собой штабную схему позиционирования службы контроллинга в оргструктуре пред­приятия. Контроллер не принимает самостоятельных решений, а только советует и случае поступления запроса от руководителей подразделений или по указанию руководителя направления.

Организационная структура службы контроллинга Неинтегрированная организационная структура службы контроллинга Интегрированная организационная структура службы контроллинга

Неинтегрированная организационная структура службы контроллинга

Интегрированная организационная структура службы контроллинга

ОСНОВНЫЕ ВИДЫ И ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ СЛУЖБЫ КОНТРОЛЛИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ

Целесообразная организация контроллинга определяется факторами: организационно-правовой структурой организации; продуктовой программой и размером организации; философией управления и культурой предпринимательства.

Основные предпосылки при организации службы контроллинга на предприятии согласование целей, управление целями и их достижение в соответствии с избранной стратегией координируются на высшем уровне управления; методы управления предприятием становятся наиболее эф­фективными тогда, когда контроллеру удается убедить ответствен­ных за принятие решения лиц в необходимости биокибернетическо­го подхода к решению проблем; контроллер должен получать информацию своевременно и «из первых рук» об экономических взаимосвязях и резервах, чтобы иметь непререкаемый личный профессиональный авторитет среди сотрудников; служба контроллинга самостоятельна, независима и нейтральна по отношению к различным уровням линейного (административ­ного) управления, на которых принимаются решения.

Роль главного контроллера на предприятии В централизованной службе контроллинга: главный контроллер на­ходится в подчинении председателя совета предприятия (правления). ею (службой) разрабатываются реко­мендации по принятию решений. Причем она руководит процессом восприятия этих рекомендаций заказчиками и клиентами.

Роль главного контроллера на предприятии Децентрализация службы контроллинга: делегиро­вание части задач централизованной службы контроллинга другим подразделениям организации. К ним можно отнести контроллеров по маркетингу, логистике, внешнеэкономическим связям, ресур­сам. главный контроллер осуществляет мониторинг и координиру­ет деятельность децентрализованных служб контроллинга (в области оперативного и стратегического планирования, анализа плановых и фактических показателей, корреспонденции и отчетности) берет на себя обработку специальных поручений, особых заказов и зада­ний лиц, принимающих управленческие решения.

Преимущества и недостатки создания самостоятельной службы контроллинга в организации

Преимущества и недостатки создания самостоятельной службы контроллинга в организации

Преимущества и недостатки создания самостоятельной службы контроллинга в организации

ОСНОВНЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОНЦЕПЦИИ СТРУКТУРЫ ОТДЕЛОВ КОНТРОЛЛИНГА При формировании контроллинга как механизма внутрифир­менного управления следует учитывать одно из важнейших требований — это должна быть такая структура, в которой стратегическим и оперативным решениям уделяется равное внимание. Нахождение баланса внимания менеджеров к стратегическим и оперативным проблемам требует выполнения трех условий: наличие такого метода анализа, который поможет сформулировать новую стратегию орга­низации; разработка метода создания административной структуры, которая будет соответствовать новой стратегии; умение отслеживать переход от настоящей стратегии к будущей и, соответственно, от на­стоящей административной структуры к будущей.

Варианты формирования контроллинга как организационно-экономического механизма повышения эффективности управления российскими организациями*** Линейная организационная структура Функциональная организационная структура Линейно-функциональная организационная структура Дивизиональная (штабная) организационная структура Матричная организационная структура

ДОЛЖНОСТЬ И ЛИЧНОСТЬ КОНТРОЛЛЕРА НА ПРЕДПРИЯТИИ

Задачи контроллера на предприятии Отражают задачи самого контроллинга на предприятии (см. лекции 1,2)

Требования к профессиональным и личностным свойствам контроллеров Профессиональные знания и умения Методические способности и уровень развития Требования к личности и поведению

Профессиональные знания и умения стратегический и оперативный контроллинг; основы экономики, организации и управления предприятием; прикладная статистика (эконометрика); методы экономико-математического моделирования; методы системного проектирования организации и хозяй­ственных механизмов предприятия; финансовая бухгалтерия; налогообложение; методы коммуникации и управления конфликтами;

Требования к личности и поведению гибкость, т.е. способность понять и принять новый этап развития; настойчивость в достижении цели; креативность мышления; надежность, обязательность и этичность; умение не держать себя очень «важно» при общении с другими: толерантность, т. е. терпимость к другим мнениям и суждениям; умение преподносить неприятные факты так, чтобы получа­тель информации смог бы их легко переносить (в идеале сме­яться над своими неудачами); не разглашать в коллективе факты, свидетельствующие о неуспешной работе подразделений или работников предприятия.

Методические способности и уровень развития способность к аналитическому и логическому мышлению; способность мыслить абстрактно; способность объяснять и доказывать свою точку зрения; способность просто и доходчиво разъяснять сложные про­цессы, методы, схемы, модели, инструменты; способность осваивать новое и постоянно учиться; коммуникабельность и координационные способности; способность работать в кооперации с другими (групповая работа); аналитическая любознательность; умение общаться с техническими средствами коммуникации; способность к системному мышлению; технико-технологические знания; знание иностранных языков.

Дополнительные способности и умения (для стратегического контроллинга) умение видеть и ставить проблемы в условиях неопреде­ленности; думать о факторах, влияющих на успех предприятия в пер­спективе; абстрагироваться от рутинной деятельности; оценивать новшество и содействовать его продвижению.

Финансовые контроллеры (функции): регулярный ежемесячный финансовый менеджмент и вне­шняя отчетность в соответствии с законодательством; бюджетирование, соответствующая отчетность и анализ; создание среды финансового контроля и налоговой отчет­ности; чисто финансовая деятельность — счета к уплате, фикси­рованные активы, общий бухучет и т.д.

Примеры основных функциональных ролей контроллера Контроллер как организатор и технолог процесса планирова­ния. Контроллер как координатор в информационной системе пред­приятия Контроллер как внутренний консультант руководства пред­приятия.

Контроллер как организатор и технолог процесса планирова­ния. настраивать участников процесса стратегического планиро­вания на творческий подход; обобщать высказываемые мнения; формулировать гипотезы и модели поведения, выработан­ные участниками совещания; использовать на практике методы и приемы выработки и принятия коллективных решений.

Контроллер как организатор и технолог процесса планирова­ния. В задачи контроллера на фазе оперативного планирования входит: 1. Разработка технологии планирования —… 3. Реализация процесса планирования —… 2. Предоставление исходной информации, методов и порядка расчетов - …

Контроллер как координатор в информационной системе пред­приятия Что должно сообщаться Как должно сообщаться Кто должен сообщать Когда должно сообщаться «Зачем сообщается та или иная информация?»

Контроллер как внутренний консультант руководства предприятия. Информация от финансовых служб поступает неоперативно и говорит лишь о том, что произошло на предприятии в прошлом. Основной продукт этих служб —внешняя отчетность, ад­ресат —государственные фискальные органы и акционеры. Подразделения управленческого учета в принципе могут до­статочно оперативно предоставлять аналитическую информацию о затратах и результатах. На основе этой информации можно сопоставить плановые и фактические значения. Однако, руководителя интересует в первую очередь не то, «сколько фактически получили или потратили», а то, «сколько желательно было бы получить или потратить в сложившейся ситуации».

Заключение Тип контроллера, требования к его знаниям и способностям, круг задач и обязан­ностей — категории исторические. Анализируя опыт прошлого, можно констатировать, что контроллер прошел путь от регист­ратора-бухгалтера до контроллера-навигатора и правой руки руководителя, помогающей ему эффективно управлять предприя­тием в непрерывно изменяющихся условиях. Изменение вне­шних условий функционирования предприятий повлечет за собой формирование новых требований к знаниям, умениям и спо­собностям контроллеров.