Организационно-методические основы создания системы контроллинга в организации. (Тема 3.1) презентация

3. ОРГАНИЗАЦИОННО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОЗДАНИЯ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА В ОРГАНИЗАЦИИ Предпосылки, стадии и темпы внедрения контроллинга на предприятии. Концепции контроллинга Последовательность этапов проектирования процесса контроллинга в организации. Основные виды организации контроллинга

Предпосылки разработки и внедрения контроллинга на предприятии

В качестве побудительных мотивов для раз­работки и внедрения системы контроллинга выступают такие факты ухудшение по сравнению с предыдущими периодами или подобными предприятиями основных экономических пока­зателей: рентабельность, прибыльность, оборачиваемость, лик­видность; появление новых или радикальная трансформация суще­ствующих целей деятельности при изменении внешних и внут­ренних условий функционирования предприятия; отсутствие согласованности целей как по вертикали управ­ления, так и между структурными подразделениями по гори­зонтали; использование методов планирования, учета, калькуляции и анализа, не адекватных современным требованиям к менедж­менту предприятия;

В качестве побудительных мотивов для раз­работки и внедрения системы контроллинга выступают такие факты получаемые из системы учета и анализа данные не позво­ляют оценивать реальное состояние предприятия и принимать управленческие решения, основанные на фактах, другими сло­вами, не соблюдается один из основополагающих принципов системы менеджмента качества; дублирование или отсутствие некоторых функций, нали­чие конфликтных ситуаций в части их выполнения; руководители перегружены аналитической информацией, поставляемой из структурных подразделений в различных стан­дартах и регламентах и, как правило, без комплексного коммен­тария. Поэтому у руководителя появляется естественное жела­ние ликвидировать образовавшееся «кладбище цифр» и получать информацию «из одних рук» с ответственностью поставщика за пригодность, достоверность, понятность, оперативность и акту­альность предоставляемых отчетных данных.

Предпосылки внедрения контроллинга (направления) Организация Продукция Закупки Персонал Оборудова­ние Система информационного обеспечения и отчетность.

Организация плохое представление об организационной структуре пред­приятия абсолютного большинства работников, в том числе и руководителей предприятия; сложная, многоступенчатая система подчинения, имею­щая противоречия; отсутствие четко определенных областей и уровней ком­петенции и ответственности руководителей; перегруженность отдельных подразделений; организация некоторых служб «под человека».

Продукция Продукция

Персонал Персонал

Система информационного обеспечения и отчетность: отсутствие в отчете пояснительной и аналитической части; заполнение документов вручную; ограниченность исходной информации, предназначенной для принятия важных решений; недостоверность информации; отсутствие или недостаточность компьютерной поддерж­ки информационного обеспечения; отсутствие системы учета и расчета затрат по носителям и местам возникновения.

Темпы внедрения контроллинга

Три наиболее рас­пространенных подхода к проведению преобразований в орга­низации «малыми шагами», «бомбометание» «пла­нируемая эволюция».

Темп «малыми шагами» небольшие изменения в старой структуре управления с мед­ленным продвижением к поставленной цели. внедрение системы контроллинга осуществляется силами своих сотрудников или с минимальным привлечением сторонних консультантов. При этом работники, участвующие во внедрении системы контроллинга, чаще всего не освобождаются от исполнения своих основных обязанностей.

Темп «Бомбометание» Означает интенсивное и решительное изме­нение старой системы управления. Такой подход, как правило, исповедует новая команда менеджеров, пришедшая на предпри­ятие из-за смены собственников. Новая команда менеджеров должна как можно быстрее про­демонстрировать успехи в области совершенствования системы управления перед работодателями, поэтому работы ведутся интенсивно и практически всегда с приглашением внешних консультантов-разработчиков.

«Планируемая эволюция» позволяет в определенной степени использовать преимущества подходов «малыми шагами» и «бомбометание», а также снизить уровень сопротивления процессу внедрения контроллинга.

Стадии внедрения контроллинга

Стадии внедрения Принятие решения. Диагностика существующей системы управления (как есть). Разработка концепции «идеальной» системы управления предприятием (Как должно быть). Вхождение контроллинга в «двери» предприятия «Вживание» контроллинга в текущую деятельность предприятия. Упрочение позиций. Фаза роста значимости и объема функций контроллинга

1. Принятие решения появление первых слабых сигналов (ин­дикаторов) о возможных рисках для перспективного успешного функционирования предприятия наличие у предприятия достаточного количества фи­нансовых и людских ресурсов психологический климат в кол­лективе, складывающийся на момент принятия решения

2. Диагностика существующей системы управления (как есть). На этой стадии необходимо зафиксировать современное состо­яние системы управления на предприятии. Для этого проводит­ся диагностика существующей системы управления либо соб­ственными силами, либо с помощью внешних специалистов- консультантов.

3. Разработка концепции «идеальной» системы управления предприятием (Как должно быть). В результате реализации этой стадии должно быть сформировано техническое задание на по­строение желаемой системы управления, а следовательно, и на разработку адекватной ей системы контроллинга.

4. Вхождение контроллинга в «двери» предприятия. На этой стадии еще рано говорить о начале внедрения контрол­линга, правильнее считать это начальным этапом создания служ­бы контроллинга. Создание службы контроллинга не тождествен­но созданию системы контроллинга на предприятии в целом. Прежде чем внедрять инструменты контроллинга в практи­ку менеджмента, необходимо их разработать и адаптировать к конкретным условиям предприятия. Контроллер отвечает за обоснованность ис­пользования предлагаемых им методов и методик в конкретных условиях функционирования предприятия.

4. Вхождение контроллинга в «двери» предприятия. Внедрение: методов интегрированного планирования и бюджетирова­ния на предприятии (имеется в виду как стратегическое, так и оперативное планирование); методики расчета маржинальной прибыли по предприя­тию в целом, отдельным подразделениям, продуктам, клиентам и рынкам; методов расчета затрат по видам, местам возникновения и продуктам; методики попроцессной калькуляции; методики формирования отчетности, ориентированной на конкретных пользователей внутри предприятия; методик расчета эффективности инвестиций и текущей деятельности предприятия; методов и методик анализа отклонений плановых и фак­тических показателей и т.п.

5. «Вживание» контроллинга в текущую деятельность пред­приятия. четкий и ясный язык представления результатов деятель­ности анализируемых объектов; убедительная для менеджеров предприятия интерпретация результатов деятельности их подразделений; появление у контроллеров определенной независимости и элементов настойчивости в аргументации; * проявление со стороны «клиентов» (менеджеров) друже­любного и доверительного отношения к контроллерам; готовность к сотрудничеству и коммуникациям.

6. Упрочение позиций. удовлетворение менеджеров результатами деятельности контроллеров заметно растет; появляется взаимное доверие, возрастает объем совмест­ных работ и коммуникаций; становится заметным улучшение результатов работы под­разделений, пользующихся услугами контроллеров; руководство подразделений предприятия в своей опера­тивной деятельности не может больше обходиться без контрол­леров; служба контроллинга получает более высокий иерархичес­кий уровень в организационной структуре предприятия, и рас­ширяется спектр решаемых задач; контроллеры становятся признанными партнерами менед­жеров; повсюду на предприятии говорят о хорошей и полезной работе подразделения контроллинга.

7. Фаза роста значимости и объема функций контроллинга контроллер выступает в качестве лидера и модератора при формировании рамочных показателей деятельности предприя­тия на плановый период; контроллеры осваивают новые сферы деятельности на пред­приятии, например контроллинг распространяется в функцио­нальных, подразделениях: возникает контроллинг маркетинга, контроллинг логистики, контроллинг НИР и ОКР и т.п; налаживается сотрудничество с высшими менеджерами при разработке долгосрочных целей предприятия; в рамках службы контроллинга появляются подразделе­ния стратегического контроллинга.