Разработка грейдинговой системы оплаты оплаты труда презентация

Практическим инструментом, который дает возможность оценить должности в организации и на их основании сформировать квалификационные группы, является система грейдов. Практическим инструментом, который дает возможность оценить должности в организации и на их основании сформировать квалификационные группы, является система грейдов.

Грейд - (grade (англ.) – степень, класс) – это группа должностей обладающих примерно одинаковой ценностью для компании. Грейд - это вертикальная структура должностей, в соответствии с которыми рассчитывается основная заработная плата сотрудников предприятия.

Грейдинг - группировка должностей по определенным основаниям (определение «веса», классификация и пр.) с целью стандартизации оплаты труда. Грейдинг - создание вертикальной структуры позиционных должностей, в соответствии с которыми рассчитывается заработная плата сотрудников компании. Грейдинг - процедура или система процедур по проведению оценки и ранжирования должностей, в результате которых должности распределяются по группам, или грейдам, в соответствии с их ценностью для компании.

Внедрение грейдовой системы дает возможность решить следующие задачи Внедрение грейдовой системы дает возможность решить следующие задачи определение относительной ценности существующих должностей с точки зрения стратегии предприятия; оптимизация системы мотивации и стимулирования (оплаты труда); проведение процедуры оценки работников относительно соответствия должностям, которые они занимают; создание дополнительных условий для мотивации карьерного роста и т. д.

Этап I. Описание должностей Должности описываются по результатам анализа работ. Используются разнообразные методы анализа работ (интервьюирование, анкетирование, наблюдение и т. д.). Интервью может осуществляться по следующим вопросам: В чем заключаются ваши должностные обязанности? За что вы несете ответственность? Где расположено ваше рабочее место? Какое оборудование вы используете? Какие требования выдвигаются к вашему уровню образования, подготовки, навыкам на этой должности? За какие результаты вы отвечаете? Планируете ли вы определенные виды деятельности? Заполняете ли вы какие-либо документы? Требует ли ваша работа контактов с сотрудниками структурных подразделений, представителями других организаций, частными лицами? Какие инструкции и нормативные документы регламентируют вашу работу? Контролируете ли вы работу других людей? Как часто вас контролируют? Каким образом оцениваются результаты вашей работы? В каких условиях вы работаете? Какой физической, эмоциональной и интеллектуальной нагрузки требует ваша работа? Отвечаете ли вы за безопасность труда других людей?

Анкетирование — метод получения информации от работников в письменной форме. Его использование дает возможность получить информацию от большой группы людей. При разработке анкеты необходимо четко и ясно сформулировать вопрос. Он должен быть простым по смыслу, не содержать слишком много технических выражений. Рекомендуется также давать разъяснения относительно того, каким образом будут использоваться результаты анкетирования. Анкетирование — метод получения информации от работников в письменной форме. Его использование дает возможность получить информацию от большой группы людей. При разработке анкеты необходимо четко и ясно сформулировать вопрос. Он должен быть простым по смыслу, не содержать слишком много технических выражений. Рекомендуется также давать разъяснения относительно того, каким образом будут использоваться результаты анкетирования. Наблюдение за рабочим процессом используется преимущественно в тех случаях, когда работа персонала состоит из повторяющихся действий, а его задания — короткие по продолжительности.

Обратить внимание. Метод наблюдения за рабочим процессом нельзя использовать для трудовых процессов, предусматривающих умственные виды деятельности, например, для работы экономиста, технолога, юриста, ученого и т. д. Обратить внимание. Метод наблюдения за рабочим процессом нельзя использовать для трудовых процессов, предусматривающих умственные виды деятельности, например, для работы экономиста, технолога, юриста, ученого и т. д. По результатам анализа работ составляются описания должностей, которые могут содержать следующие данные: общую информацию (название должности; дату составления описания должности; название структурного подразделения; название должности непосредственного руководителя и т. д.); обязанности и ответственность; взаимосвязи с другими работниками и внешними организациями (подотчетен; контролирует; взаимодействует; внешние связи и т. д.); полномочия; стандарты выполнения обязанностей; условия труда; личностные качества, черты характера, навыки и уровень образования, необходимые для выполнения работы.

Этап II. Определение ценности должностей На практике используются разнообразные методы определения значимости должностей на предприятии, в организации, которые можно объединить в две группы: неаналитические и аналитические методы. К неаналитическим методам принадлежат методы ранжирования, классификации, парных сравнений. Согласно методу ранжирования специально созданная экспертная комиссия, состоящая, как правило, из руководителей разнообразных уровней управления и опытных профессионалов и специалистов, распределяет должности по значимости для предприятия. Метод основывается исключительно на субъективном оценивании, поэтому рейтинги, полученные от экспертов, могут существенно отличаться, что усложнит процедуру их сопоставления. Для обработки результатов оценивания могут использоваться статистические методы. Метод классификации предусматривает группирование должностей по определенным характеристикам: категория персонала (руководители, профессионалы, специалисты, технические служащие, рабочие), уровень управления (руководители высшего, среднего и низшего звеньев), квалификационная категория (ведущий, первой или второй категории, без категории) и т. д. Отнесение должностей в пределах каждой группы к тому или иному грейду осуществляется на основании субъективных оценок экспертов. Метод классификации может использоваться как вспомогательный наряду с методом ранжирования.

Среди аналитических методов выделяются факторный метод и метод бальной оценки. Среди аналитических методов выделяются факторный метод и метод бальной оценки. В пределах факторного метода можно выделить несколько подходов к определению значимости должностей. Первый подход предусматривает определение статистически устойчивых связей между большим количеством признаков на основании факторного анализа. Этот подход — трудоемкий, поэтому применяется крупными исследовательскими и консультационными компаниями. Второй подход — более простой для практического использования и предусматривает выбор значимых для предприятия компенсационных факторов. Компенсационные факторы разрабатываются с привлечением руководителей предприятия, поскольку лишь с учетом их мнения можно сформулировать (или выбрать из предложенного набора) факторы, которые должны влиять на размеры окладов, предусмотренных для соответствующих должностей в организации. Факторный метод используется в сочетании с методом баллового оценки, который дает возможность количественно оценить значимость должностей по ряду факторов и сопоставить их друг с другом. Такой подход к определению значимости должностей получил название факторно-бальной оценки должностей. Разработка факторов оценивания должностей и оценочной шкалы. Определение факторов оценки должностей Для упорядочения должностей по их внутриорганизационной ценности необходимо разработать факторы оценки. Факторы должны учитывать специфику деятельности предприятия, быть простыми для понимания и едиными для всех должностей.

Варианты определение факторов оценки должностей Методика международной компании «Ватсон Вайетт» (Watson Wyatt) предусматривает определение категории, к которой принадлежат должности. В пределах соответствующей категории должности оцениваются по следующим факторам: A — профессиональные знания (functional knowledge); B — знание бизнеса (business expertise); C — уровень руководства (leadership); D — решение проблем (problem solving); E — характер влияния на бизнес (nature of impact); F — сфера влияния на бизнес (area of impact); G — коммуникативные навыки (interpersonal skills). Каждый фактор имеет три уровня оценки: фактор А — уровни А1, А2 и А3; фактор В — уровни В1, В2 и В3 и т. д. Методика оценки должностей компании «Кодак» включает четыре группы факторов: требования к знаниям (knowledge re-quirements); ответственность (accountability); условия труда (working conditions); взаимоотношения с окружающими (relationships with others).

На отечественных предприятиях для оценки должностей используются следующие факторы с разнообразными вариантами их объединения: На отечественных предприятиях для оценки должностей используются следующие факторы с разнообразными вариантами их объединения: управление работниками; ответственность; самостоятельность в работе; условия труда; опыт работы; уровень специальных знаний (квалификация); уровень контактов (навыки коммуникации); сложность и новизна задач; цена ошибки и др.

Этап IІІ. Построение грейдов В зависимости от количества набранных баллов (по факторно-бальному методу) или установленных рангов (по неаналитическим методам) должности можно расположить иерархически. После этого их необходимо объединить (сгруппировать) в квалификационные группы (грейды). Грейд является диапазоном «оценок» (баллов) или рангов должностей, в котором они считаются равнозначными и равноценными для предприятия и соответственно имеют одинаковый диапазон оплаты. Таким образом, каждый грейд имеет свой диапазон оплаты. Каждый диапазон может быть разбит на разряды с соответствующими межквалификационными соотношениями (тарифными коэффициентами или должностными окладами). Диапазон может быть построен в форме «вилки». «Вилочный» подход получил распространение на практике, поэтому именно он взят за основу для установления межквалификационных соотношений (должностных окладов) для каждого грейда (этап ІV). Грейды можно формировать различными способами. При условиях использования неаналитических методов грейды формируются на основании рангов, установленных для должностей. Ранги разбиваются на диапазоны на основании субъективного понимания руководителями и специалистами, разрабатывающими системы оплаты труда, приемлемого для этого предприятия группирования должностей.

Вариант формирования грейдов по установленным рангам

Этап ІV. Установление межквалификационных соотношений (должностных окладов) для каждого грейда После формирования грейдов необходимо установить диапазоны для определения основной (базовой) заработной платы для должностей, вошедших в каждый грейд. При установлении «вилки» окладов для каждого грейда предприятия нередко ориентируются на рыночные значения заработных плат. При этом используются различные подходы: нижнее значение должностного оклада — на уровне среднерыночного значения, верхнее значение — превышает его, например на 30%; среднее значение должностного оклада — на уровне среднерыночного значения, максимальное — превышает его на 15–30%, минимальное — ниже среднего на 15–30% и т. д. Диапазоны можно формироваться двумя способами: 1) устанавливать для каждого грейда «вилку» должностных окладов; 2) определять интервалы межквалификационных соотношений (коэффициентов). Эти коэффициенты показывают, во сколько раз должностные оклады соответствующего грейда больше, чем определенная на предприятии минимальная заработная плата

Этап V. Внедрение грейдовой системы На этапе внедрения грейдовой системы важно проинформировать работников предприятия об изменении должностных окладов. Основные положения о системе оплаты труда должны быть отображены в соответствующих внутренних документах (коллективном договоре, положении об оплате труда и т. д.). Информация о грейдовой системе может быть размещена на сайте предприятия.

Метод Хэя – метод направляющих профильных таблиц Суть метода - оценка работ, выполняемых на каждой из позиций (job evaluation) на основе трех основных групп факторов, которые считаются наиболее существенными: Знания, Умения, Навыки Решение проблем Области ответственности

МЕТОДОЛОГИЯ HAY GROUP Анализ и описание должностей Оценка описанных должностей Сравнение «веса» должностей (Определение внутренней и внешней справедливости ) 4. Грейдинг (Анализ и оптимизация структуры и системы вознаграждений)

Описание должности – это документ, который используется для оценки должности и описывает цель создания должности, основные области ее ответственности, основные результаты и рамки, в которых осуществляется деятельность, квалификационные требования. Отличия описания и должностной инструкции Должностная инструкция отражает конкретный набор действий для выполнения поставленных заданий, а описание показывает степень ответственности и влияние каждой должности на реализацию целей предприятия.

Профессии и должности разделяются на две группы: индивидуальные (руководящие) должности – это самые важные должности для организации. модельные (исполнительские) должности – охватывают руководящие должности нижнего уровня (начальники смен, мастера, ведущие специалисты и т.д.) и первичные (рабочие) профессии.

Описания руководящих должностей, согласно методике компании Хэй Групп, основаны: - на разделении областей ответственности в организации; - определении влияния должности на конечный результат труда; - вклада должности в реализацию целей предприятия (подразделения, отдела).

Семья модельных должностей включает в себя должности, направленные на один и тот же результат, имеют похожий характер работы, связаны с едиными трудовыми процессами. Вовлекая сотрудников в процесс создания описаний должностей, организация стимулирует участие сотрудников в проекте и принятие ими результатов его реализации.

Анкеты для описания должностей включают: Исходная информация: название, фамилия, имя занимающего, департамент, управление к которым относится должность. Место в структуре: схематическое отражение места должности в организационной структуре организации. Смысл существования должности, «Зачем была создана (существует) должность?» Области ответственности описывают ключевые результаты должности: к каждой из областей ответственности дополнительно указываются главные задания и действия. Измерения должности показывают измеряемые, финансовые и не финансовые величины, которые могут помочь в определении значения должности и финансовой величины результата на который влияет данная должность. Ключевые показатели эффективности - измеряемые или не измеряемые (качественные) критерии.

Типы структур должностных разрядов

Оценка должности – это присвоение по определенным критериям количества баллов, которые определяют вес или размер должности в цифровом значении при помощи подстановочных таблиц баллов Хэя. Принципы оценки: - оценивается должность, а не человек, - оценивается эффективность должности, - оценивается весомость должности.

Оценка должности На основе анализа описаний проводится оценка должностей по методу Хэй Групп (определение количества баллов), по трем группам критериев: Знания, Умения, Навыки [know-how], Решение проблем [problem solving], Область ответственности [accountability].

Знания, Умения, Навыки Оценивается по трем основным элементам: 1)практические процедуры, специальные методы и приемы, профессиональные знания; 2) управленческое ноу-хау (навыки планирования, организации, выполнения, управления и оценки); 3) навыки в области коммуникаций (умение работать с людьми, налаживать с ними контакт и управлять их деятельностью).

Решение проблем Включает два основных элемента: 1) способности к аналитическому мышлению; 2) способности к творчеству.

Области ответственности Включает: пределы, в которых работник на данной позиции может: принимать самостоятельные решения; пределы (границы) его деятельности; уровень воздействия на работу компании.

Общее количество грейдов составляет от 15 до 30 Их структура должна: - соответствовать особенностям и потребностям предприятия и его сотрудников, - отражать рыночную ситуацию, - отражать корпоративную культуру компании, - позволять вносить изменения, - быть логичной, справедливой и понятной для работников, - способствовать постоянному развитию.

Все должности (профессии) сгруппированы в группы (А, Б, В, Г и Д) по признакам (факторам): - А – наличие практического опыта, т.е. навыков для выполнения работ, свобода действий ограничена рамками специальных инструкций; - Б – наличие определенной профессии и стажа работы, которая позволяет применять знания для решения рабочих ситуаций; - В – наличие специализированных знаний и опыта, что позволяет выбирать самостоятельно возможные варианты принятия решений; - Г – наличие широкого спектра знаний, способность выбора оптимального решения из возможных вариантов; - Д – наличие широкого понимания сложных практик, теорий и научных основ. Большой опыт работы. Основное влияние на конечный результат работы предприятия.

Группы должностей по Хею

Оплата труда персонала по системе Хэя

Измерение критерия «Знания и Умения»

Измерение критерия «Решение вопросов»

Измерение критерия «Решение вопросов»

Измерение критерия «Ответственность»

Плюсы грейдинга: - обеспечивает эффективную схему вознаграждения, включающую оклады, социальный пакет, премии; - оптимизирует организационную структуру предприятия; - является основой для формирования стратегии развития персонала; - обеспечивает независимую оценку сотрудников на предмет соответствия занимаемым ими должностям; - позволяет определять взаимосвязь уровня дохода работника на конкретной должности с относительной ценностью его позиции в сравнении с другими существующими в компании; - помогает руководству принимать решения об индексации заработной платы в соответствии со стратегическими требованиями развития; - повышает мотивацию персонала, стимулирует его развитие; - обеспечивает прозрачность перспектив роста для сотрудников; - сокращает текучесть кадров; - уменьшает эффекты «выгорания» сотрудников, находящихся длительное время на одной должности.

Минусы грейдинга: - требует больших расходов и многочисленную группу экспертов на разработку, внедрение, поддержание в рабочем состоянии; - корректная оценка должностей связана со значительными трудностями, объективностью оценки параметров, трудно поддающихся формализации; - поддержка системы в рабочем состоянии вызывает сложности, так как необходимо учитывать и отслеживать большое количество элементов и взаимосвязей; - разработка условий перемещения между грейдами вызывает проблемы самого разного плана (организационные, финансовые, психологические и др.); - сложности обеспечения объективности и прозрачности оценки вызывают эмоциональные и психологические проблемы.